Пример описания бизнес-процесса
Простой пример «бизнес-процесса» - приготовление бутерброда для завтрака. При выполнении описания процесса есть небольшие тонкости, которые желательно соблюдать. Познакомьтесь с описанием процесса приготовления бутерброда:
1. Приготовить компоненты;
2. Отрезать кусок батона ножом;
3. Намазать масло на кусок батона.
Описание строится из отдельных операций. Каждая операция заканчивается определенным продуктом (см. табл. 3 )
Таблица 3 - Пример описания бизнес-процесса
Требования к описанию процесса:
1. Описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным. Так, например, не нужно включать в описание процесса действия типа «взять в руку нож», «отделить часть масла ножом».
2. Описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов. Последовательность операций можно построить и проконтролировать с помощью вопроса «зачем?»
Например: «Приготовить компоненты» зачем? Чтобы «Отрезать кусок батона»
Зачем «Отрезать кусок батона»? Чтобы «Намазать масло на кусок батона».
3. Описание каждой операции процесса начинается с глагола в неопределенной форме «Приготовить…», «Отрезать…», «Намазать…».
Допускается использовать третью форму глагола: приготовляет, отрезает, намазывает.
По утверждению Г.С. Альтшуллера: «Узкое место» - это рабочее место, операция (функция, задача), иногда специалист, где требуются дополнительные затраты времени, усилий, финансов, материальных ресурсов. Особенность узкого места – его ощущают как неудобство, но мало кто задумывается над тем – какова причина, почему оно существует? Обнаружив такое место, можно сформулировать проблему, но более выгодно формулировать противоречие, как признак наличия будущего «сильного и красивого решения».
При описании бизнес-процессов все бизнес-процессы делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями.
Рисунок 25 - Группы бизнес-процессов
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания;
2) процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
3) процессы, прямой целью которых является получение доходов;
4) процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Помимо этого основные бизнес-процессы определяют доходы компании . Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг, т. к. организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
Таблица 4 - Характеристики основных бизнес-процессов
Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей и продающей одежду и обувь представлен на рис.3 Материалы для производства одежды и обуви используются одни и те же - кожа, ткани и т. д. Поэтому процесс «закупка материалов» будет единым для одежды и обуви: ведь закупается некоторое количество материалов, а потом они сортируются на производство одежды и обуви.
Рисунок 26 - Пример основных процессов верхнего уровня для компании, производящей одежду и обувь
Обеспечивающие бизнес-процессы. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов обычно являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.
К обеспечивающим процессам относятся:
процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;
процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения. По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.
Таблица 5 - Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
Процессы управления также являются обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
2) процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» - объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» - объектом «персонал» и т. д.
Таблица 7 - Характеристики бизнес-процессов управления
Рисунок 27 - Типовая структура бизнес-процессов управления
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, – это бизнес- процессы развития.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.
Таблица 8. Характеристики бизнес-процессов развития
Выполним расчет плановой загрузки оборудования и определим "узкие места". Построим календарный план производства и проанализируем производственную программу на предмет ее выполняемости.
Определение узких мест производственной программы. Расчет и баланс загрузки оборудования при планировании производства.
Любой начальник производства регулярно задается вопросом «Сможет ли он сделать все запланированные заказы в срок . Достаточно ли для этого производственных мощностей предприятия? Насколько напряженной предполагается работа в этом плановом периоде?»
В данном ролике будут продемонстрированы модули системы TCS , позволяющие, во-первых, рассчитать и проанализировать объёмные показатели загрузки оборудования в интересующий временной период, а во-вторых, визуализировать календарный план производства в виде диаграммы Ганта с одновременным отображением загрузки интересующего оборудования.
Итак, в качестве исходных данных в системе TCS уже созданы производственные заказы на готовые изделия - монтажные шкафы в различной комплектации и количестве, и заказ на изготовление унифицированных комплектующих собственного производства для поддержания норматива складского запаса.
У каждого из этих заказов определена ориентировочная дата выпуска. Для заказов товарной продукции это обычно условия договора, для внутреннего заказа это приблизительно середина месяца. Напомним, что на складе у нас есть определенный запас унифицированных комплектующих (резерв), из которого и будут комплектоваться заказы первой половины месяца. А изготовленные к середине месяца позиции внутреннего заказа пойдут на восстановление складского резерва и комплектование остальных заказов периода.
Следующим шагом выполним расчёт дат запуска для товарных позиций и их составляющих, а также комплектующих, изготавливаемых отдельным заказом для склада унифицированных деталей. Выделим все производственные спецификации планового периода и запустим макрос "Расчёт дат запуска/выпуска ".
В результате, для всех изготавливаемых деталей и сборочных единиц мы получаем ориентировочные даты начала и окончания производства, рассчитанные исходя из заданных сроков и применяемых технологических процессов.
Сделаем эти производственные спецификации рабочими , и получим на соответствующей закладке номенклатурный план производства . В нём перечислены позиции с количеством, которое необходимо изготовить, и сроки.
Итак, самая ранняя дата запуска партии – 18 февраля, самая поздняя дата выпуска – 23 марта 2010 года.
На закладке "Техпроцесс " представлена более детальная информация, а именно план по операциям. Т.е. список всех работ, которые необходимо выполнить для изготовления всех запланированных позиций. Для каждой работы рассчитана трудоемкость её выполнения, а также в соответствии с технологическим процессом отображено оборудование, цех, участок, профессия и разряд.
Также, в системе TCS ведется информация о станочном парке предприятия, т.е. реальном количестве каждой модели оборудования и их наличие в подразделениях. Например, у нас на первом участке седьмого цеха расположены пресс Amada и пресс FINN-POWER, на втором участке оборудование для сварки, на третьем столы для сборки и контроля.
Для оценки выполнимости данного плана используем модуль "" системы TCS . Установим даты начала и конца периода, в который предполагается выполнять запланированные работы, а именно 18 февраля и 23 марта 2010 года. Выполним расчёт.
В результате расчёта показывается список всех моделей оборудования, задействованных для выполнения работ. Указывается, в какие группы оно входит и где расположено. Для каждой модели считается фонд рабочего времени в часах на заданный период. При расчёте учитывается количество этого оборудования в подразделении и график его плановых ремонтов и обслуживания. Также, рассчитывается, сколько часов суммарно данное оборудование будет занято выполнением запланированных операций. В последней колонке отображается плановая загрузка.
На практике, в зависимости от величины предприятия и его структуры данный список может быть очень большим (много цехов, участков, моделей). Реально работать с таким объемом информации может быть затруднительно. Поэтому для удобства можно воспользоваться различными настройками.
Например, показать загрузку только по одному интересующему нас подразделению. Выберем первый участок двенадцатого цеха или второй участок седьмого цеха. Можно показать загрузку только интересующей нас Группы оборудования , например, Контрольной . Оборудование этой группы присутствует в разных подразделениях предприятия.
Чтобы быстро выявить потенциальные узкие места нашего производственного плана достаточно ввести пороговое значение загрузки . Введем 70%, считая, что оборудование, загрузка которого в плановом периоде превышает 70-80%, составляет так называемую группу риска. Скроем строки с меньшей загрузкой. В нашем примере только гидравлический координатно-револьверный пресс FINN-POWER загрузится более чем на 70%, т.е. для плана на март, он является тем самым узким местом.
Случайный выход из строя данного оборудования может привести к срывам исполнения если не всего плана, то многих заказов планового периода. Что обычно приводит не только к финансовым штрафным санкциям, но и к потерям не финансового характера. Например, это негативное событие может повлиять и на деловую репутацию предприятия.
Изучим, на какое оборудование также следует обратить особое внимание. Вводим пороговое значение 50% и просто раскрасим такие строки в выбранный цвет. К FINN-POWER добавился листогибочный пресс Amada , его расчётная загрузка составляет 57%. Все остальные цеха и оборудование в них загружены не так сильно и, скорее всего, не потребуют к себе повышенного внимания плановика.
Таким образом, используя модуль "", можно сделать следующие выводы:
Осуществим или не осуществим, принципиально, наш план. Критерием этой оценки будет превышение 100% загрузки по какой-либо модели. Если где-то загрузка более 100%, то не помогут никакие современные методы оптимизации производственного расписания. В этом случае надо увеличивать фонд работы оборудования, т.е. либо увеличивать временной период, либо нанимать дополнительный персонал, который будет трудиться во вторую смену, либо запускать рядом второй экземпляр оборудования.
План нашего примера не имеет ни одной позиции, у которой значение загрузки превышало бы 100%. Значит, по крайней мере, теоретически, заданный объём работ возможно выполнить в установленные сроки на имеющемся оборудовании.
Осуществим или не осуществим план в реалиях нашего производства. Данная оценка также позволяет сделать вывод о выполнимости представленного плана, но не теоретически, как первая, а ближе к жизни и индивидуальным особенностям каждого производства. Например, очевидно, что загрузка оборудования в 99%, позволит выполнить план, только при условиях работы без сбоев, задержек и простоев, когда все системы продублированы и на предприятии работают роботы. В реальности же сбои и задержки регулярно случаются по разным причинам. То материал во время не привезли, то станок не наладили, то рабочий заболел, то авария в электросети и т.д. и т.п. Поэтому на каждом предприятии, даже для разных цехов и участков этого предприятия или разного вида работ этот критерий имеет различное значение. Например, для одного участка критической считается загрузка в 80%, а для другого – 60%.
Т.е. для каждого типа работ или участка можно выполнить сравнение с соответствующим индивидуальным пороговым значением, которое опытным плановикам обычно известно из практики.
Соответствует ли структура существующего на предприятии станочного парка производственной программе. Такой вывод будет особенно полезен для предприятий, имеющих стабильную производственную программу, т.е. производственный план которых можно построить заранее, и он не подвержен сильным изменениям из месяца в месяц.
В нашем примере большинство моделей оборудования не загружено и на 40%, в то время как загрузка пресса FINN-POWER
достигает критического значения. Если бы подобное положение дел имело место в серийном производстве, то для увеличения объема производства, нам следовало бы купить в первую очередь именно заготовительное оборудование.
Сен 30th 14 11:37
Рассмотрим такой сценарий: вы владеете автотранспортной компанией, и недавно у вас возникла проблема в процессе доставки товара вашему клиенту. Нагрузка на заводе гладко распределена, но как только ваши грузовики прибывают на склад, отлаженной системе дистрибуции приходит конец. Грузовики обычно ждут от шести до восьми часов, прежде чем работники смогут разгрузить их. Каждую минуту, пока ваши грузовики простаивают, ваша компания теряет деньги. Вы решаете провести расследование, чтобы выяснить, почему грузовики вынуждены ждать, и вы обнаружите нечто удивительное: причина, по которой они ждут, заключается в том, что никто не уведомляет склад о прибытии фуры. В результате, когда грузовик прибывает на склад, вилочный погрузчик занят в другом здании. Поэтому ваш грузовик должен ждать, пока погрузчик не освободиться.
Теперь вы начинаете задаваться вопросом - почему никто не уведомляет склад о том, что грузовики находятся в пути. Вы исследуете все более подробно и узнаете, что человек, который оповещал склад, покинул компанию несколько месяцев назад, а задача не была переведена на другого сотрудника. Таким образом, вы, сделав один телефонный звонок и делегировав полномочия, решили проблему на складе.
Это узкое место было довольно легко исправить. Но вы никогда не обнаруживали узкое место в ваших бизнес-процессах? Их сложнее решить, т.к. их труднее идентифицировать.
Что такое узкое место или бутылочное горлышко?
Узкое место в процессе возникает, когда вход работает быстрее выхода. Термин сравнивает активы (информационные, материалы, изделия, человеко-часы) с водой. Когда вода выливается из бутылки, она должна пройти через горлышко бутылки. Чем шире горлышко, тем больше воды (вход / активы) можно вылить.
Есть два основных типа узких мест:
Краткосрочные узкие места, вызванные временными проблемами. Хорошим примером является ситуация, когда ключевые члены команды заболели или пошли в отпуск. Никто не обладает достаточной квалификацией, чтобы взять на себя его проекты, а это вызывает отставание в работе, продолжающееся до тех пор, пока он не вернется.
Долгосрочные узкие места. Они действуют постоянно. Примером может быть ситуация, когда отчетность компании откладывается каждый месяц, потому что только один человек может выполнить ряд трудоемких задач - и он не может даже начать, пока ему не дадут окончательные цифры за месяц.
Выявление и исправления узких мест - крайне важный процесс на предприятии, ведь они могут вызвать много проблем с точки зрения потерянного дохода, недовольных клиентов, потерянного времени, некачественной продукции или услуг, и высокого напряжения у членов команды.
Как выявить узкие места
Выявление узких мест в производстве, как правило, довольно легкий процесс - просто посмотрите на сборочную линию и определите где скапливается больше всего деталей. В бизнес-процессах СМК все сложнее. Начните с себя. Есть ли процедура или ситуация, которая регулярно провоцирует стрессовые ситуации? Эти дефекты могут стать важными показателями.
Например, представьте, что вы несете ответственность за рассмотрение доклада, который каждую неделю готовит ваш коллега. Как только вы закончите, вы отдаете отчет другому члену команды, который должен опубликовать его в интрасети компании. Однако, в связи с рабочей нагрузкой, доклад часто лежит на вашем столе нескольких часов, поэтому, человеку, размещающему его, приходится постоянно ходить и напоминать вам про него. Это провоцирует стресс для вас, а также для вашего коллеги. В этом случае, вы являетесь узким местом.
Вот некоторые другие признаки узких мест:
Длительное время ожидания. Например, ваша работа задерживается, потому что вы ждете продукта, отчета или получения дополнительной информации. Или материалы проходят длительный процесс согласования перед внедрением в производственный процесс. Накопившаяся работа, так же является признаком «бутылочного горлышка». Таким образом, система менеджмента предприятия находится под ударом.
Эти инструменты будут полезны для выявления узких мест:
1. Блок-схемы
Используйте блок-схему, чтобы определить узкие места. Технологические схемы разбивают систему, детализируя каждый шаг процесса, в удобном для восприятия схематичном виде. После того как вы наметите процесс, гораздо проще будет увидеть проблему. Сядьте и определите каждый шаг процесса, который нуждается в нормальном функционировании.
Например, в сценарии грузоперевозок, о котором мы упоминали ранее, блок-схема может выглядеть следующим образом:
Шаг 1 — Товары производятся на заводе.
Шаг 2 — Товары загружаются в фуру.
Шаг 3 — Склад уведомляется о времени прибытия грузовика.
Шаг 4 — Складское расписание вилочного погрузчика редактируется в соответствии со временем прибытия.
Шаг 5 — Грузовик прибывает на склад и незамедлительно начинается разгрузка.
В этом случае задержка произошла потому шаги 3 и 4 не проводились, и это привело к долгому ожиданию между шагами 2 и 5. Создание блок-схемы для исследования проблемы помог бы вам быстро увидеть, где происходит «излом» процесса.
Техника «5 почему»
Техника «5 почему» также поможет вам определить и разблокировать узкое место. Для начала, определите проблему, которую вы хотите решить. Затем, спросите себя, почему эта проблема возникает. Продолжайте спрашивать себя «Почему?» на каждом шаге, пока не дойдете до первопричины.
Давайте снова рассмотрим наш пример с грузоперевозками. Вернитесь к началу, и представьте, что вы понятия не имеете, почему грузовики задерживаются.
Проблема: Грузовики вынуждены ждать часами на складе.
Почему? Поскольку погрузчик не готов разгрузить транспорт, когда тот прибывает. Почему погрузчик не готов? Потому что есть только один погрузчик, и он используется для других вещей. Плюс к этому, склад не знает когда прибудет грузовик. Почему склад не знает о времени прибытия фур? Потому что никто не позвонил, чтобы сказать им. Почему же никто не звонит на склад? Поскольку сотрудник, занимающийся этим, уволился несколько месяцев назад, но никто не взял на себя эту обязанности.
И есть решение. Вы уже определили причину - отсутствие ответственного за оповещение склада. Легко исправить данную ситуацию, делегировав задачу кому-то еще. Определяя причины, вы можете ясно увидеть то, что вам нужно изменить, чтобы устранить проблему.
Как преодолеть препятствия
У вас есть два основных варианта разгрузки узкого горлышка:
Повысить эффективность.
Уменьшить вход в узкое горлышко.
В нашем примере о грузоперевозках, очевидным решением было повышение эффективность, путем уведомления склада о приезде грузовика. Сможете ли вы повысить эффективность в других ситуациях, во многом будет зависеть от характера соответствующего процесса.
Другой вариант - уменьшать вход, конечно, это может прозвучать глупо. Но если одна часть процесса имеет потенциал производить больше продукции, чем вам, в конечном счете, нужно, возможно стоит избавиться от этого процесса.
Например, камеры контроля скорости могут «поймать» большое количество водителей, которые превышают ограничение скорости. Тем не менее, любое нарушение скорости должен быть обработано, а это влечет за собой расход человеческих ресурсов. Камеры могут поймать гораздо больше водителей, чем отделы обработки может справиться. Так, многие камеры запрограммированы для идентификации только тех водителей, которые превышают скорость только на определенное число, или для работы только в определенное время суток или в определенные дни недели. В результате, количество входов в систему снижается до уровня, который может быть обработан.
Выводы
Узкие места могут вызывать серьезные проблемы для любой компании, и выявления причин их возникновения является критическим. Ищите типичных признаков узких мест, например, накопившаяся работа, ожидание (людей, материалов или документов), и высокого напряжения, относящиеся к задаче или к процессу. Чтобы убедиться, что вы определили причину, а не только один из эффектов, используйте блок-схема или технику «5 почему».
Чтобы исследовать балансировку процесса и решение проблемы узких мест более подробно, прочитайте книгу «Цель» Элияху M Голдратта и Джеффа Кокса.
Под планированием оптимальной программы производства или ассортимента в многопрофильном предприятии следует понимать план производства или ассортимента, нацеленный на максимизацию прибыли. При выработке оптимальной программы руководствуется приоритетностью, согласно которой в первую очередь изготавливаются продукты или покупаются товары, обеспечивающие максимальные суммы покрытия издержек.
Планирование оптимальной программы производства или ассортимента зависит от имеющихся в распоряжении у предприятия мощностей. Поэтому сначала необходимо проверить, существует ли в процессе изготовления узкое место.
Под узким местом понимают недостаток производственных мощностей в цепи технологического процесса, определяемый каким-либо компонентом: машинным временем оборудования, производственной площадью, персоналом, материалами, транспортировкой и т.д.
Проверка на наличие узких мест осуществляется расчётным путём. Для этого максимальное количество планируемых к изготовлению изделий умножают на величину анализируемого компонента. Например, если речь идёт о машинном времени оборудования, планируемое к изготовлению количество деталей умножают на машино-часы работы станка, агрегата или аппарата. Рассчитанная величина не должна превышать значение, предельно допустимое инструкцией по эксплуатации оборудования. Аналогично рассчитываются ёмкости для хранения готовой продукции, потребление тепло- и эл. энергии, укомплектованность персоналом и т.д.
Если полученное значение превосходит имеющуюся в данный период мощность, говорят о наличии узкого места. В этой ситуации выработка оптимальной программы производства на основе сумм покрытия удельных издержек невозможна. Суммы покрытия удельных издержек должны быть поставлены в зависимость от требуемой нагрузки на узкое место. Таким способом рассчитывается относительная сумма покрытия (db отн. ), которая показывает отношение разницы между ценой (р ) и переменными издержками в расчёте на единицу продукции (k v ) к требуемой нагрузке на узкое место в производственной мощности:
На практике большее значение придаётся относительным, чем абсолютным суммам покрытия удельных издержек, т.к. загрузка узких мест обычно неодинаковая. Программа производства или ассортимент должна быть составлены таким образом, чтобы при максимально полной загрузке производственных мощностей достигался наивысший результат деятельности предприятия.
При планировании оптимальной программы производства или ассортимента необходимо различать три случая, которые представлены ниже:
Пример:
Предприятие изготавливает ассортимент продуктов А, В, С и D. Бухгалтерия располагает следующими данными за отчётный период:
a)Определите оптимальную программу производства и результат деятельности предприятия за отчётный период на основании
1)учёта полных издержек
2)счёта сумм покрытия издержек
b)Как изменится программа производства и результат предприятия, установленные счётом сумм покрытия издержек, если производственную мощность ограничить 35 000 часами, а изготовление единицы каждого продукта имело бы следующую потребность в машинном времени:
Решение:
а) 1. Учёт полных издержек:
При использовании системы учёта полных издержек критерием принятия управленческих решений является прибыль или убыток от изготовления и продажи единицы продукции: в программу производства принимаются все продукты приносящие прибыль, т.е. цена покрывает переменные и постоянные издержки в расчёте на единицу продукции (= себестоимость).
Согласно системе учёта полных издержек продукт A больше не должен изготавливаться, так как имеет отрицательный результат от продажи единицы продукции. При этом постоянные издержки, приходящиеся на данный продукт, поступают дальше, так как они не уменьшаются в течение короткого срока. Для того чтобы рассчитывать прибыль или убыток за отчётный период, необходимо учитывать долю постоянных издержек поступающих от продукта А в размере (140 € – 80 €) × 4.000 шт. = 240.000 €. Таким образом, результат деятельности предприятия за отчётный период составляет +/– 0 €.
2. Счёт сумм покрытия издержек:
Решение о выборе оптимальной программы производства принимается на основе счёта сумм покрытия издержек. Так как в данном случае узкие места отсутствуют, все продукты с положительными суммами покрытия удельных издержек принимаются в программу производства.
Продукт A остается в программе производства, так как имеет положительную сумму покрытия издержек и делает взнос в счёт покрытия собственных постоянных расходов. Из общей суммы покрытия издержек, приходящейся на продукты А, В, С и D, следует вычесть постоянные издержки в виде единого блока.
Результат деятельности предприятия в отчётном периоде составляет:
620.000 € – 420.000 € = 200.000 €.
b)Сначала необходимо проверить, имеется ли узкое место в процессе изготовления. Машинное время оборудования, необходимое для изготовления четырёх продуктов, имеет следующие значения:
Так как в распоряжении предприятия находится только 35.000 часов, для производства максимально необходимого количества изделий существует узкое место. Если управленческое решение принималось бы на основе абсолютных сумм покрытия издержек, программа производства планировалась бы исходя из иерархии (ранжирования) каждого продукта по суммам покрытия удельных издержек, т.е. в следующей последовательности: первых два места (ранг I) – продукты В и С (db = 100 €); третье место (ранг III) – продукт A (db = 50 €) и четвёртое место (ранг IV) – продукт D (db = 40 €). Таким образом, жертвой узкого места пал бы продукт D. При этом не принималось бы во внимание, что продукт D имеет, тем не менее, самое короткое время изготовления одного изделия.
Критерием принятия управленческого решения в случае наличия узкого места является относительная сумма покрытия издержек. В данном случае таким критерием является сумма покрытия удельных издержек, приходящаяся на один час машинного времени оборудования.
Так как продукт В обнаруживает наивысшую относительную сумму покрытия удельных издержек, это даёт ему право быть изготовленным в полном объёме, т.е. 2.000 изделий. Для этого потребуется 10.000 часов машинного времени. Затем изготавливается продукт со второй по величине относительной суммой покрытия (C), также вплоть до максимальной границы возможной реализации. Следующим выпускается продукт D с третьим по уровню рангом. Остающихся 11.500 часов недостаточно, чтобы изготовить 4.000 изделий продукта A. Возможно изготовление лишь:
Сумма покрытия издержек, поступающих от изготовления продукта A, на 56.250 евро меньше при наличии узкого места, чем при его отсутствии. Эта сумма соответствует уменьшению производственного результата. Результат деятельности предприятия составляет:
563.750 € – 420.000 € = 143.750 €.
Внимание! В рассмотренном примере относительные суммы покрытия издержек рассчитывались делением абсолютных сумм покрытия на нагрузку узкого месте в производственной мощности (машинное время), приведённой к количеству изделий, т.е. часов/шт. Если показатель, характеризующий узкое место, выражен в виде, например, производительности, т.е. шт/час, то абсолютную сумму покрытия следует не делить, а умножать на значение этого показателя, т.к. он уже отнесён к потребляемой в узком месте производственной мощности.
Пример:
При планировании производственной программы промышленного предприятия необходимо учитывать следующие данные:
Постоянные издержки в отчётном периоде достигли уровня 100.000 €.
a)Определите с помощью счёта сумм покрытия издержек программу производства и результат предприятия на следующий период!
b)Имеющееся в распоряжении машинное время оборудования, на котором изготавливают продукты А, В и С, составляет 12.000 минут. Какие выводы можно сделать для определения оптимальной программы производства и результата предприятия?
c)Как изменится программа производства и результат предприятия, если цена продукта С увеличится до 230 евро, а минимально необходимое количество изделий составит 1.000 единиц?
Решение:
a)Определяющим критерием являются абсолютная сумм покрытия издержек (db), т.к. узкие места отсутствуют:
Продукты В и A делают наивысшие взносы в покрытие постоянных издержек. Изделие С следует исключить из программы производства, так как оно имеет отрицательную сумму покрытия издержек.
Определение результата деятельности предприятия:
b)1 шаг: Проверка наличия узкого места в процессе изготовления продукции:
Продукт С должен быть исключен уже из программы производства, так как он показывает отрицательный абсолютный взнос в покрытие постоянных издержек. Машинное время оборудования, необходимое для изготовления продуктов, составляет:
Так как машинное время ограничено 12.000 минутами, в производстве продуктов A и B имеется узкое место.
2 шаг: Определение относительных сумм покрытия издержек:
Машинное время, необходимое для изготовления продукта A, составляет 4.000 мин., т.е. на 6.000 минут меньше, чем продукта В. При этом относительная сумма покрытия издержек у продукта A выше, чем у продукта В. Предпочтение отдаётся продукту A.
3 шаг. Определение оптимальной программы производства:
Так как продукт A приносит более высокую относительную сумму покрытия издержек, ему предоставляется право быть изготовленным в максимальном объёме 2.000 единиц. Для этого требуются 4.000 минут производственной мощности (машинного времени оборудования).
