Зарубежные модели систем мотивации труда. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и их взаимосвязь с экономическими показателями

В западных странах считается, что компания получает конкурентное преимущество в том числе благодаря персоналу, заинтересованному в результате работы. Глядя на компании вроде Google, действительно поверишь: западные фирмы конкурируют между собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда. Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе реально используются.

В этой статье я постараюсь рассказать об этих инструментах, основываясь на своем опыте, приобретенном в США, Австралии и Таиланде. Но прежде хочу прояснить вопрос о том, зачем нужна . Ведь от ответа на него зависит, какие средства использовать. На мой взгляд, система мотивации решает как минимум четыре задачи.

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно фирме, обеспечивая ей хорошую репутацию на рынке.

3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

4. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На мой взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Итак, расскажу, каким образом иностранные компании стимулируют персонал, достигая за счет этого перечисленных целей.

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы. Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т. п.) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Наша компания, желая создать своим сотрудникам наилучшие условия для работы, перевезла их из России в Таиланд. Здесь люди почти не болеют простудой, не стоят в пробках, им даже не надо готовить еду (в Таиланде готовая еда стоит очень дешево) и т. д. В результате у них больше времени на работу и развлечения.

В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Я встречал такой подход в американских фирмах (так называемых бодишопах), предлагающих труд выходцев из стран третьего мира.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов. За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы. Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников. В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры.

Интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, в американской фирме, где я когда-то работал, так поощряли продавцов, которые приносили компании больше 1 млн долл. США в неделю.

Публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее опубликуют вместе с фото автора.

Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной. А в одной известной мне компании не ограничились тем, что назвали сумму, а развесили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег. Такой подход дает неплохой эффект в течение короткого времени – но только если используется для мотивации вновь созданной команды. К команде же, которая сработалась, он неприменим.

У нас в компании несколько лет назад в сжатые сроки разрабатывался новый продукт, и в ходе его подготовки двое программистов уволились. Я пообещал, что разделю между оставшимися специалистами зарплату ушедших в качестве поощрения за работу в выходные. Проект был сдан вовремя, однако качество его оказалось низким. Поэтому больше подобным образом я не поступал.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора. Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

В отраслях, где нет сильной текучести кадров, полезно для сплочения сотрудников найти общего врага. Компания выбирает конкурента, которому пока что уступает, и пытается его обойти. Для этого раз в неделю должна появляться новая история из серии «Почему мы лучше их». Параллельно можно тешить самолюбие работников, рассказывая им, что их ценность как профессионалов с каждой победой над конкурентами растет. Наша компания тоже использует этот прием. Мы разрабатываем международный поисковик авиабилетов JetRadar.com, у которого колоссальное число конкурентов. Каждый квартал мы выбираем конкурента, которого хотим победить, и дело чести для каждого из нас – придумать и сделать чтото лучше него, чтобы переманить его клиентов. Персонификация врага позволяет перейти от абстракции («Давайте станем лучше») к конкретике («Нужно переплюнуть эту конкретную компанию по таким-то показателям»).

Цель 4. Удержание персонала

Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. В западных странах они обычно направлены на обеспечение баланса между работой и личной жизнью. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику, чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу (см. также рисунок и Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран).

Работа вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе, дома, в автосервисе, пока ожидают машину.

Работа в разных странах. Заинтересованных в профессиональном и карьерном росте стимулирует возможность работать в разных странах. Такую возможность могут предоставить международные компании. Особенно она привлекает сотрудников 25–40 лет с активной жизненной позицией.

Участие в капитале компании. Непубличные компании с небольшим числом акционеров могут добиться лояльности сотрудников, предложив им стать совладельцами. Существенно: акциями нужно наделять только тех работников, которые заинтересованы в долгосрочном успехе своей компании. Дополнительный плюс такого подхода состоит в том, что сотрудники-акционеры с большим пониманием относятся к политике фирмы в периоды спада (особенно если бизнес сезонный) и не требуют повышения зарплаты.

Что важно помнить, выбирая методы мотивации

1. Мотивация персонала возможна только при условии, что между сотрудником и руководителем есть доверие.

2. Деньги важны, но важнее отношение.

3. Бессмысленно требовать от работника жертв, на которые Вы сами не можете пойти.

4. Ничто не стимулирует лучше, чем успех. Особенно если успех позитивно отражается на доходе или резюме работника.

5. Работа должна быть структурирована так, чтобы сотрудник занимался ее выполнением, а не устранением препятствий, мешающих к ней приступить.

Какие методы мотивации используют Ваши коллеги из других стран Выходной в пятницу, 13-го. Сотрудники германской производственно-торговой компании в этот «злополучный» день могут получить отгул. Проанализировав сделки и рекламации за последние пять лет, компания выяснила, что многие сотрудники проваливали переговоры именно в пятницу, 13-го, и наибольшее число клиентских жалоб тоже пришлось как раз на этот день (причем претензии были самые нестандартные).

Номер-люкс для молодоженов. Такой подарок делает своим сотрудникам сеть французских отелей. Номер украшают воздушными шарами и цветами; кроме того, туда приносят корзину с фруктами и шампанским. Правда, с некоторых пор на этот подарок работники могут рассчитывать, лишь если устраивают свадьбу не чаще раза в год.

Зоны отдыха. В офисах норвежского инвестиционно-строительного холдинга Selvaag все устроено так, чтобы сотрудники как можно больше общались друг с другом, выходя из своих кабинетов. На зоны отдыха и переговоров приходится 60–70% всех офисных помещений! Там стоят диваны, кресла, столы и стулья, и можно бесплатно пить кофе и чай, подкрепляться фруктами, а по пятницам – еще и выпечкой.

Оплачиваемый выходной 1 сентября предоставляет украинская компания, занимающаяся перевозкой опасных грузов. А еще дарит подарки – канцелярские наборы, школьные рюкзачки, книги и игрушки.

Премия за здоровый образ жизни. В норвежских компаниях выплачивают денежное поощрение тем сотрудникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки, а также тем, кто ездит на работу и с работы на велосипеде. По мнению работодателей, здоровый образ жизни помогает сотрудникам работать с большей отдачей – а стало быть, положительно влияет на прибыль компании.

Больничный без документов. В Швеции работодатели с большой заботой относятся к здоровью своих сотрудников. Сумма выплат по больничному обычно составляет до 80% размера оплаты труда, а чтобы не выходить на работу из-за болезни неделю, сотруднику достаточно лишь предупредить об этом руководителя – никакие документы не нужны.

На работу с ребенком. В той же Швеции можно прийти с ребенком на работу, если у него каникулы и его не с кем оставить.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии популярны sickie – так называют день отдыха, который работник может взять без объяснения причин. Правда, в последнее время австралийцы стали очень часто брать sickie, чтобы пойти на пляж, когда хорошая погода, или отлежаться после веселой вечеринки. Поэтому в каких-то компаниях можно по-прежнему спокойно брать такие отгулы, а в каких-то уже требуют больничный.

Расскажу о некоторых практиках мотивации топ-менеджеров в крупных западных компаниях, имеющих офисы и представительства во многих странах мира. Успешные управленцы могут повысить свой профессиональный уровень и продвинуться по карьерной лестнице у себя на предприятии, перейдя в другой дивизион, переехав для работы в другую страну или даже занявшись новым для себя направлением деятельности. Больше того, особенно успешным топ-менеджерам разрешается взять трехмесячный отпуск (в полном объеме оплачиваемый предприятием), чтобы выяснить, какие карьерные возможности есть у него в этой компании. В процессе этого исследования приходится общаться с людьми из разных подразделений и национальных представительств, выяснять, чем занимаются те или иные отделы фирмы и какие возможности они предоставляют для работы и развития. Такая система позволяет человеку, переросшему свою должность, удовлетворить профессиональные и карьерные запросы, не уходя из компании. С другой стороны, поскольку топ-менеджеры периодически переходят из одного подразделения в другое, на предприятии образуются тесные горизонтальные связи, которые важны для обмена опытом, решения текущих рабочих задач, а также для продвижения перспективных подчиненных.

Если топ-менеджер переезжает работать в другую страну, компания берет на себя практически все хлопоты и расходы, связанные с переездом. Например, оплачивает аренду хорошего жилья (предварительно посодействовав в его поиске) и учебу детей, прикрепляет к сотруднику консультанта, который помогает решить формальные вопросы с государственными и иными структурами для регистрации по месту жительства, получения водительских прав и т. п.

Нартокова Инна Муратовна

студент 4 курса, «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Зяблицкая Наталья Викторовна

научный руководитель,канд. экон. наук, заведующая кафедрой «Общепрофессиональные и специальные дисциплины по экономике». Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования, «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) г. Нижневартовск

Мотивация труда относится к числу вопросов, которым в мировом сообществе всегда уделялось повышенное внимание. Теория и практика по мотивации труда в Российской Федерации обычно сводятся к оплате труда, которая на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и являются малоэффективными. В связи с этим при образовании систем мотивации труда в, чаще всего, крупных организациях важно использовать уже накопленный рядом развитых стран опыт в данной области.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, на сегодняшний день, остаются крайне актуальными, так как не зависят ни от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятом государство, ни от всего мирового сообщества, в целом. Корректно разработанной системой мотивации обуславливается не только социальная и творческая деятельность конкретного сотрудника (менеджера, работника), но и эффективность достижения конечных результатов предприятий в их многообразной деятельности, особенно, в области реализации инноваций, а также мероприятий, связанных с научно-техническим прогрессом .

Во всём многообразии моделей систем мотивации труда промышленно развитых стран в современных рыночных условиях можно выделить как наиболее успешные и эффективные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Особое внимание стоит уделить французской модели мотивации труда.

Для французской модели мотивации труда характерно множество экономических инструментов, в частности, стимулирование конкуренции, стратегическое планирование, гибкая система налогообложения. Отличительной особенностью системы является включение стратегического планирования в рыночный механизм. Основой рыночных отношений в данной модели мотивации выступает конкуренция, которая непосредственно воздействует на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, а также уменьшение издержек производства.

Материальное стимулирование выступает как внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. По этой причине, многие руководители, не знающие подобной закономерности действия поощрений, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, в то время как поощрение, которое несет моральный характер, наиболее эффективен. Материальное вознаграждение за труд будет приносить положительный эффект стимулирования только в том случае когда оно будет постоянно увеличиваться .

Индексация, зависящая жизненного уровня и благосостояния населения, и индивидуализация оплаты труда - две ярко выраженные тенденции, наблюдаемые в политике оплаты труда компаний Франции.Индексы цен на потребительские товары учитываются при расчёте заработной платы практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуального начисления заработной платы во Франции реализуется посредством учета профессиональной квалификации, качества выполненной работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника . Данный принцип используется, главным образом, для оплаты труда управленческих работников и специалистов, в отношении же рабочих он применяется меньше. Наряду этим, есть фирмы, в которых оплата труда индивидуализирована в отношении всех категорий работников . Как правило, при реализации принципа индивидуализации оплаты труда принято применять три основных подхода:

1. Для каждого рабочего места, на основе коллективного соглашения, устанавливается минимальный уровень заработной платы, а также вводится минимальный и максимальный размеры оклада вместо фиксированного, так называемая, «вилка» окладов. «Грейдирование» и оценка труда каждого сотрудника осуществляется индивидуально, в зависимости от выполняемой конкретно им работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Один из главных критериев оценки трудового вклада работника - это точный учет количества и качества, выполняемой работы, а также активное участие в общественной деятельности предприятия.

2. Заработная плата состоит из двух частей: постоянной, выплачиваемой работникам в зависимости от занимаемой должности или рабочего места, то есть происходит увязка размера заработной платы и должности на предприятии, и переменную, отражающую эффективность его труда. Кроме того, практикуется начисление премий за высокое качество работы, добросовестность, исполнительность и так далее. Работник имеет право на участвовать в специальных комиссиях и обсуждать в их рамках вопросы оплаты труда.

3. Дополнительно на предприятиях используются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа персоналу акций организации, а также выплата им премий .

В мотивационной модели Франции привлекает внимание методика оценки труда (как правило, носящая многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится использованию на предприятиях балльной оценки эффективности труда персонала по шкале от 0 до 120 баллов). Для этого используются шесть показателей: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Работники предприятия в данном процессе делятся на 5 категорий. Первая (высшая) категория включает работников, получивших от 100 до 120 баллов; к следующей категории относят работников, чья эффективность находится в интервале от 76 до 99 баллов и так далее. В то же время, введен ряд ограничений: к первой категории можно относить не менее 5 и не более 10 % работников одного подразделения и одной профессии, вторая включает диапазон от 30 до 40 %, к третьей - от 35 до 45 %. В случае отсутствия на работе сотрудника в течение 3-5 дней в месяц надбавка сокращается на 25 %, при отсутствии 10 и более дней - на 100 % .

Рассмотрим тенденции формирования французской системы мотивации труда. Основными факторами при формировании данной системы являются квалификация сотрудников, качество их работы, количество рационализаторский предложений, а также уровень мобилизации. Необходимо дополнительно подчеркнуть роль человеческого фактора при формировании модели, так как для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить не только финансовая составляющая труда, но и содержание работы, ее процесс .

Факторами, отличающими французскую модель от других зарубежных систем мотивации, выступают жесткая индивидуализация оплаты труда, оценка труда сотрудника по профессиональному мастерству с помощью балльной шкалы, качеству выполняемой работы, результативности и производительности труда, соблюдению техники безопасности, этике производства, инициативность, дополнительные вознаграждения.

Преимущество французской модели мотивации труда заключается в сильном стимулирующем влиянии на эффективность и качество труда, что служит основой саморегуляции размера оплаты труда. В случае возникновения трудностей временного характера фонд оплаты труда, способен непроизвольно сократиться, в результате чего реакция предприятия на изменения конъюнктуры рынка и во внешней среде будет безболезненной. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Следовательно, мотивация труда является одним из определяющих аспектов управления персоналом, который побуждает работников к целеобразованию и целедостижению. Во Франции у данной системы можно наблюдать специфические особенности, обусловленные политическим, социально-экономическим развитием французского общества и степенью использования инноваций . Нынешний уровень развития рыночных отношений в России толкает руководителей к преобразованию уже используемых методов и моделей хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и первостепенной задачей является внесение изменений в управление мотивацией труда персонала. Безусловно, применить французский подход к мотивации труда и управлению персоналом на российской почве в полном объеме невозможно, однако знание этих особенностей может предложить заинтересованным сторонам новый взгляд на привычные проблемы.

В современных условиях хозяйствования добиться успеха, не учитывая проблему мотивации персонала, не представляется возможным. Реализация программ по стимулированию труда работников чаще всего требует больших затрат (материальных и интеллектуальных), но результат, который, при правильном использовании, они способны дать, очевидно больше, так как именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Список литературы:

1. Гончаров В.Н. Рыночные модели оплаты труда / Кирнос А.И., Кирнос И.А., Задорожний В. - Харьков: Основа, 2000. - 247
2. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М. : Изд-во Рос. экон. акад. ; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.: ил.
3. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МАУП, 2009. - 240 с.
4. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006. - С. 142.
5. «Экономика» - учебные материалы. [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://ekonomyks.ru/05/42_motivatsiya_truda.php

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Санкционная политика, введенная против России привела к значительному снижению внешних инвестиций и одновременно Российские инвесторы так же не спешат вкладывать деньги в отечественные предприятия. Владельцы бизнеса и инвесторы ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход инвесторов превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

сбалансированную систему показателей ;

систему результатов и детерминант ;

призму эффективности ;

матрицу оценки эффективности ;

пирамиду SMART.

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Рисунок 1.4 Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 1.5. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 1.6. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах .

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

прохождения адаптационных процедур;

подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

за невыполнение производственных планов;

за нарушение технологических регламентов;

за несоблюдение графика документооборота;

за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

за нарушение требований корпоративной этики;

за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

в выполнении важных для организации единовременных задач;

в высокой инициативности;

во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

в выполнении наставнических функций;

в привлечении стратегически важной клиентуры;

в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематери­ального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала круп­нейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых при­быльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху ком­пания многим обязана основателю Томасу Уотсону, кото­рый разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, ос­новывались на общих принципах, которые можно скоопе­рировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодове­рии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - под­чиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принци­пов первого направления:

1. Неспециализированная карьера. Данный тип про­фессионального роста сотрудника относится к виду – «внут­риорганизационная карьера». Чаще всего, такой принцип нематериального стимулирования используется в США и Японии, где практикуется система пожизненного найма. Неспециализированная карьера предполагает, что сотруд­ник проходит все стадии своего профессионального разви­тия в рамках одной организации, но в качестве специалис­та, владеющего разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудо­вой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уров­ня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

4. Неявный контроль. Неявный контроль, как один из видов нематериального стимулирования, применим лишь тогда, когда налажен процесс работы всей организации и не требуется такого вида влияния, как «Дамоклов меч», не да­ющий расслабиться. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

5. Индивидуальное участие работника в принятии уп­равленческих решений. Для такого процесса нематериаль­ного стимулирования, как индивидуальное участие работ­ника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе. Руководство ком­пании может привлекать сотрудников к выработке предло­жений в подготавливаемые решения. Следующая степень участия выражается в разработке альтернативных вариан­тов решения. Для этого требуется создание в организации определенных комитетов или комиссией, которым вверяет­ся исполнение данного поручения. Затем, в рамках данного вида стимулирования, следует этап «принятие решения». Для этого организуются коллегиальные органы, которые, из ряда предложенных проектов решения, выбирают окончательный вариант. В состав данного органа, как правило, входят «стар­шие» должностные лица организации.

6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетво­ренностью. В организации выработана отлаженная систе­ма поощрения, которая, чаще всего, выражается в матери­альной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей. Гибкая система поощре­ний «подталкивает» сотрудников на принятие ими высоких обязательств перед фирмой.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые пред­полагают стремление работника к индивидуальному выра­жению своей личности, личной независимости и стремле­ние к выражению своей индивидуальности. Полагается, что такие искусственно созданные условия, должны стимули­ровать работника на планирование и управление своей судь­бой, что непосредственно влияет и на координацию трудо­вого поведения. Рассмотрим эти принципы:

1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатыва­ния в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в по­ощрении собственного мнения работника, пусть даже диа­метрального мнению руководства.

2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превы­ше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает ува­жения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств. В «хорошей» компании, «хорошие» руководители считаются с интересами своих подчиненных, используют позволительный формат общения и взаимодей­ствия. Сотруднику доказывают, что он значимый «элемент» организации и пропагандируют ему соблюдать принятые убеждения компании. Такая политика основывается на фор­мировании взаимного доверия между руководителем и со­трудниками.

3. Равное социальное положение работников в орга­низации. Социальный статус определяет ту ступень, кото­рую занимает сотрудник в социальной системе организа­ции. Социальный статус не связан с должностным положе­нием работника. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предпо­лагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

4. Специфическая кадровая политика. Службы, выпол­няющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им орга­низовывать обучение и переобучение, согласно квалифика­ции, определенной группы работников. В организации со специфической кадровой политикой, можно обозначить по­стулат - Роберт Кийосаки: «Если вы считаете, что обуче­ние стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит неве­жество». Таким образом, специфическая кадровая полити­ка, обеспечивает компании специалистов высшей квалифи­кации, интерес которых совпадает с интересом компании.

5. Политика максимального делегирования полномо­чий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников. В организациях с та­кой политикой сотрудникам всех уровней делегируются дополнительные полномочия, с учетом их квалификации, а руководителю, в этом процессе, отводится роль коорди­натора, поддерживающего их инициативу. С развитием в организации политики максимального делегирования воз­растает «зрелость» сотрудника, повышается информирован­ность и развивается лояльное отношение к руководству.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Япо­нии, в разработке системы стимулирования персонала. Япо­ния, одна из самых экономически развитых стран после США и КНР. Таких успехов Япония смогла достичь только после Второй мировой войны, посредством взаимосвязи производителей и дистрибьюторов и гарантии «пожизнен­ного найма» рабочих и служащих. Используемый на японс­ких предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эф­фективными, это можно утверждать, опираясь на анализ статей зарубежных и отечественных ученых, направленных на изучение результативности японских предприятий.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Дан­ная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Огромный плюс, такой глобальной (так считаю) зависимости человека от органи­зации заключается в том, что человек - сотрудник понима­ет пропорциональную зависимость: «благосостояние (эко­номическое процветание) фирмы - мое благосостояние (эко­номическое процветание». Такой сотрудник прикладывает максимум усилий для экономического роста своей органи­зации. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

Надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

Полное медицинское страхование;

Финансовая поддержка на приобретение недвижи­мости;

Стипендиальные выплаты детям сотрудников, по­ступивших в высшие и средне-специальные учебные за­ведения и т.д.

2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старше­го, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все зас­луги сотрудника оцениваются через призму данного прин­ципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотруд­ника. Надбавка к зарплате за каждый отработанный год обес­печивается принципом «старшинства», так как определяю­щим фактором в японских компаниях является выслуга лет и возраст сотрудников. Соответственно и повышение по ка­рьерной лестнице также напрямую зависит от этого прин­ципа.

3. Обучение персонала и его развитие на предприя­тии. «Плохой» руководитель считает, что основная его фун­кция - это подбор, отбор и найм персонала и если он нашел «нужного» сотрудника, то он сделает «нужную» работу. А как же быть, когда начинаются сбои в работе? Как быть, когда начинаются проблемы взаимодействия подразделений в организации? Что делать, если сотрудники начали рабо­тать без особого энтузиазма? Если Вы являетесь руководи­телем и задаете себе эти вопросы, то пришло время поду­мать об обучении персонала и его развитии. Процесс обу­чения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Подготовка сотрудников - это обучение пер­сонала и выпуск квалифицированного во всех сферах дея­тельности сотрудника, как правило, подготовка распрост­раняется на руководящий персонал (управленцев). Перепод­готовка сотрудников - это обучение персонала, целью ко­торого является приобретение новых знаний необходимых для повышения по службе. Повышение квалификации сотруд­ника - это обучение, целью которого является усовершен­ствование компетенций сотрудника в связи с повышение требований к занимаемой должности.

4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. Такой процесс стимулирования персонала как мобильность кадров (передвижение) в рамках предприятия дает возмож­ность обучить персонал гибко и “безболезненно” адапти­роваться к новым условиям, что играет огромную положи­тельную роль. Важно понимать, что невозможно ни гори­зонтальное, ни, тем более, вертикальное перемещение со­трудника, без предварительной оценки его компетентнос­ти. Предварительная оценка позволит выявить наличие не­обходимой квалификации сотрудника для возможности его перемещения в другое структурное подразделение. От ра­циональной организации внутреннего перемещения сотруд­ника зависит удовлетворение производственных потребно­стей фирмы.

5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руко­водителей и сотрудников. Перед принятием решения сотруд­ников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, прово­дят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудни­ков к тому или иному выработанному решению. То есть много времени тратится на подготовку процедуры приня­тия решений. Плюсом в этом процессе является то, что со­трудники воспринимают принятое решение как “свое соб­ственное”, а не навязанное руководством. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

6. Вовлечение работающих в «малые производствен­ные группы по усовершенствованию трудовой деятельнос­ти». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые дру­гие малые производственные группы .

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и “не боятся” финансовых затрат на профес­сиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то мож­но заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие дол­жностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь со­трудников. Механизм принятия решений в большинстве американских компаний только на 12% зависит от мнения сотрудников (данные социологов), т.е. присутствует авто­ритарность с учетом компетенций и социального статуса. В Японии, ярко выражен процесс управления, направлен­ный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на команд­ную работу и сознательную причастность к группе. Что касается механизма принятия решений в японских компа­ниях, то по данным социологов причастность сотрудников выражается в 65%, т.е. можно сделать вывод, что присут­ствует колоссальное доверие к работникам со стороны ру­ководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации в компаниях Японии и США играет значимую роль. Практически в каж­дой компании имеется своя система переподготовки кадров. Сотрудники обязаны проходить ежегодное повышение ква­лификации, в связи с этим, идет непрерывное обучение кад­рового состава. В Японии непрерывное образование явля­ется частью трудового процесса.

Следовательно, мотивация в Америке в большей сте­пени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними каче­ствами работника, его потребностями. Мотивацию в США

условно можно назвать экстенсивной, потому что она на­правлена на использование внешних исчерпываемых ресур­сов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется ис­пользованием внутренних не исчерпываемых ресурсов - ин­дивидуальных талантов и способностей, потребностей, без­граничных возможностей самосовершенствования и обра­зования, технического и научного прогресса, последних до­стижений в области управления персоналом .

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудников пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

К сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке. Только крупные компании сегодня при приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую зарплату, но и «обильный» социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Но порой молодую поросль современных менеджеров это не устраивает: он должен видеть перспективу карьерного роста в этой компании, а если же нет, то как показывает практика, такой сотрудник будет искать другое место работы.

Заметим, что многие украинские компании не желают распространяться широко о системе поощрения сотрудников, существующей в структуре. Потому трудно обобщить эту практику во всеукраинском разрезе.

Нужен разумный баланс

Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании.

Вопрос в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме? На первый взгляд кажется, что мудрить много не надо. Плати больше и баста. Но оказывается, это не все. Да, приличная зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, какматериальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Допустим ситуацию, когда все работники хорошо получают. Тогда мотивация «рваться вверх», тратить время, а также силы на переход на средний и верхний уровни отходит на задний план. При этом специалисты отмечают одну негативную и опасную тенденцию для компании: возникновение опасности, при которой получение больших денег станет самоцелью, своеобразным пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях развивающихся рынков работники с таким образом мышления готовы всегда уйти из фирмы. «Нам надо деньги, еще раз деньги, поскольку мы, как и вся страна (кстати, так мыслят многие сотрудники восточно-европейских компаний), еще не наелись»,- так утверждают работники. И многие работодатели ловятся на это. Они мыслят упрощенно: если же дать большую зарплату работнику, то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения в этом.

Рассмотрим такую ситуацию. Работник заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в банке. И, понятно, что денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес - это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте - но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.

Как украинские фирмы поощряют сотрудников

Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая в «Киевстар».

По словам Сергея Товстенко-Забелина , ответственного сотрудника компании «Киевстар», сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате. Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи.

Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в случае серьезной болезни. Также компания «Киевстар», активно содействуя повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес-идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике.

По проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую зарплату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти компании жестко конкурируют между собой за сотрудников, поскольку высокое награждение и, скажем так, «толстый социальный пакет» являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую.

После покупки австрийским «Райффазен Банк» украинского «Аваля», по словам Владимира Лавренчука , руководителя вновь созданного «Райффазен Банк Аваль», начато совершенствование системы поощрения персонала. Банк решил простимулировать персонал к продуктивной работе повышением зарплаты: в несколько раз выросли доходы менеджеров среднего и высшего звена, причем особенно престижной и высокооплачиваемой стала работа риск-менеджеров. По словам Лавренчука , банк поощряет своих трудолюбивых сотрудников повышением их профессиональной квалификации: для них организуются тренинги (для этого создан учебный центр, в котором работают 8 тренеров). Кроме того, банк заключил договор с Киево-Могилянской бизнес-школой об обучении 220 менеджеров банка по стратегическому, функциональному и кадровому менеджменту. А это предоставляет возможность успешно работающим менеджерам претендовать на более высокое место в системе банка и соответственно, на повышенную зарплату

Что нужно обычному скандинаву?

По мнению Кристера Ферлинга , консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном - создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» - people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) - structure , system & strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут - местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте - интересная работа, на третьем - осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Опыт mckinsey

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме « McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,- так считают в « McKinsey ».

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в « McKinsey », нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в « McKinsey », относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе.

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста - шесть ступеней. И на каждой из них - своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - « associate » (с англ. - товарищ, коллега). Затем - менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер - это многостаночник. Его обязанность - управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании - это ключевая фигура. У него появляется самое главное - свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена , неотделима от ответственности. Он - эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

Партнер-директор - это магистр ордена. Он как отец подсказывает партнерам перспективные направления поиска клиентов, поддерживая контакты с самыми важными из них. Он работает с сотрудниками офиса, и на это тратит много времени.

Что такое «профит - шеринг» ?

Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника - « perfomance management ». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями.

Что такое «профит-шеринг» (« profit - sharing »)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.

По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата- это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).

Как показывает время, профит-шеринг - это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний - это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. мотивация труд персонал вознаграждение

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям -- возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации -- массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% -- на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы -- раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее -- включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

• 1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;
• 2. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
• 3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей -- первой -- относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй -- набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй -- от 30 до 40%, к третьей -- от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней -- на 100%.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство -- потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность -- непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 -- на среднем уровне, а 2 -- убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице.

	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания		Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика