Мышление стратега читать. Кеничи Омае

Или другой пример. Компания Matsushita, несмотря на активные НИОКР в области электроники, никогда не рассматривала свои полупроводники (особенно БИС и СБИС) как источник прибыли. Она работала в телекоммуникационной отрасли, но быстро ушла из компьютерного бизнеса и никогда не пыталась в него вернуться. Однако она продолжала разрабатывать технологии, которые позволили бы ей в любой момент выйти на эти рынки. Сегодня, если компания выходит на рынок полупроводников, местные «заправилы» немедленно втягивают ее в войну цен, и часто ей с трудом удается, если вообще удается, заработать какую-то прибыль. Но что касается Matsushita, то ее технологии интегральных схем и БИС развиты до такой степени, что обеспечивают компании одну из лучших позиций в области приборов с зарядовой связью (ПЗС) и микропроцессоров. Используя эти компоненты, Matsushita разработала высокоскоростной процесс факсимильного копирования, который позволит ей легко выйти на рынок копировальных аппаратов, если потребуется.

Скомбинировав все эти технологии, Matsushita, в конечном счете, может стать лидером в таких областях, как видеокамеры, цифровые фотоаппараты, копировальные аппараты, факсимильные аппараты и промышленные роботы, потому что везде используются датчики изображения и микропроцессоры, а также некоторые приводы. Предположительно долгосрочная стратегия Matsushita предусматривает, что компания займется цифровым изображением, когда отрасль четко переместится в этом направлении. В любом случае у нее отличные позиции, чтобы завладеть хорошими долями этих рынков, когда наступит время. Тот факт, что Matsushita пока воздерживается от вхождения в этот бизнес, почти наверняка отражает обдуманное стратегическое решение ее руководства.

По похожей причине General Electric, крупнейший в мире производитель электротехники, временно ушел из полупроводникового и компьютерного бизнеса. Но это следует истолковывать не как уход в обычном понимании, а как сознательно выбранный способ достижения неких деловых целей, которые иначе были бы для GE недостижимы. Очень многие компании потерпели неудачу, потому что вошли в слишком много видов бизнеса без четкого понимания, какие ресурсы необходимы для долгосрочного успеха. Из всех этих случаев можно извлечь один вывод: избирательность и последовательный подход являются обязательными условиями успешных, дальновидных деловых решений.

СОХРАНЯЕМВЕРНОСТЬОСНОВАМ

Если компания удовлетворяет всем перечисленным выше условиям, скорее всего она процветает. Но бывает и так, что компания, кажущаяся дальновидной и мудрой, терпит поражение, потому что ее лидер забывает о фундаментальных причинах своего успеха: главном целевом сегменте и ключевых

- Рентабельность сети заведений быстрого питания зависит от ее способности достичь очень высокого оборота за счет ограничения меню. Однако ее конкуренты, семейные рестораны, зачастую подталкивают сеть быстрого питания расширить меню, что снижает оборот материалов и увеличивает потери. А это верный рецепт неудачи.

- Японские национальные железные дороги (JNR) в полной мере пользовались своим положением монополистов, вынуждая правительство регулировать деятельность частных автотранспортных и железнодорожных компаний, чтобы лишить их доступа к прибыльным маршрутам. С наступлением эры легковых автомобилей, когда у людей есть возможность ездить когда и куда они хотят, JNR быстро потеряла большую часть своих пассажирских и грузовых перевозок. Но компания по всей день опирается на предположения, которые были действительны только в те времена, когда люди были вынуждены пользоваться плохим сервисом JNR, чтобы попасть из одного места в другое. В результате участились забастовки, а ежегодное повышение тарифов стало обычным делом; однако руководство JNR продолжает наслаждаться безмятежной жизнью за счет японских налогоплательщиков.

- Когда промышленно развитая страна начинает экспортировать заводы (т.е. инвестировать в производственные мощности) в развивающиеся страны мира, это значит, что в долгосрочной перспективе развитая страна готова уйти из данного бизнеса или, по крайней мере, отказаться от экспорта на рынки, где будет продаваться продукция новых зарубежных предприятий. Такие инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если компания имеет долгосрочную стратегию диверсификации в другой бизнес.

Но сегодня мы видим, что практически все отрасли тяжелой промышленности ищут возможности экспортировать заводы и умышленно или неумышленно игнорируют эту причинно-следственную связь. Разумеется, когда развивающиеся страны установят эти новейшие заводы, увеличат производительность и начнут поставлять продукцию на внешние рынки, они не только вытеснят развитые страны с этих рынков, но и станут новой мощной конкурентной угрозой у них же дома.

- Неизбежным следствием перехода шинной промышленности с диагональных на более прочные радиальные шины, срок службы которых почти в два раза больше, станет постепенное сокращение рынка замены шин. А это значит, что со временем производителям шин придется сокращать производство шин и осваивать другие отрасли деятельности. Однако вместо того чтобы серьезно продумывать стратегии возможной диверсификации, большинство ведущих мировых производителей безмятежно наслаждаются сегодняшним бумом радиальных шин. Они едва ли могли найти более верный способ последовать печальному примеру текстильной промышленности.

- Судостроители, производители электростанций и других капитальных товаров, чьи продукты имеют длительные периоды эксплуатации, должны соизмерять свои производственные мощности с нуждами рынка замены. Но традиционно эти производители создают избыточные мощности, чтобы удовлетворить краткосрочные пики спроса, характерные для периода роста, а когда спрос уменьшается, вынуждены платить - осуществлять огромные вложения в основной капитал. Неудивительно, что спад в судостроении, последовавший за энергетическим кризисом 1973 г., заставил всех японских судостроителей значительно сократить свои производственные мощности.

- По мере того как бытовые видеомагнитофоны все больше проникают на потребительские рынки, становится очевидным, что продажи восьмимиллиметровой кинопленки будут падать. Однако некоторые производители аппаратуры, в которой используется данный вид кинопленки, пытаются продлить жизнь этой потенциально убыточной отрасли, разрабатывая моментальную восьмимиллиметровую пленку или улучшая качество звука.

Рост и успех любого успешного бизнеса имеет свои причины. Если забыть о них, рост и даже выживание вскоре могут оказаться под угрозой, потому что бизнес, которому позволяют отклониться от заданного курса, неизбежно потерпит крах. Дальновидный предприниматель ни на минуту не забывает, какой сегмент рынка он обслуживает, какую услугу какому типу потребителей он предоставляет, с помощью какого механизма он зарабатывает прибыль. Пока он помнит об этом, он будет чутко реагировать на любые перемены на рынке, которые могут сигнализировать об изменении фундаментальных причин существования его бизнеса.

Такой предприниматель будет менять направление своего бизнеса, руководствуясь не собственным эго или эмоциями, а твердым знанием и пониманием необходимости такого действия. На первый взгляд может показаться, что он уходит с главного курса. Но на самом деле он охотник, который перемещает ружье вслед за добычей, движущейся в поле его зрения, просто наводит прицел, чтобы точно попасть в первоначальную цель. Ничто не может быть более далеким от этого сравнения, чем компания, которая забывает про фундаментальные предположения, лежащие в основе ее успеха, и позволяет судьбе решать свое будущее.

Таким образом, существует два необходимых условия дальновидности - четкое определение области бизнеса и четкая стратегия прибыльного вхождения в него. Но и это не все. Дальновидный предприниматель должен бережно распределять корпоративные ресурсы, устанавливать реалистичный темп стратегии и оставаться верным исходным предположениям. Но если мир вокруг меняется, он должен быть готов без промедления сменить курс. Таковы необходимые и достаточные составляющие дальновидного принятия решений - условия, которые успешный предприниматель стабильно выполняет.

стратегического

Томас Эдисон сформулировал рецепт гениальности: «1 процент вдохновения и 99 процентов труда». Это соотношение справедливо для любой творческой деятельности, в том числе и для разработки деловой стратегии.

Пусть такая пропорция не вводит вас в заблуждение. Искра вдохновения - главное. Без нее стратегии распадаются на набор избитых фраз. Но чтобы привнести эту искру в свое творение, т. е. создать успешную деловую стратегию, требуются метод, умственная дисциплина и планомерная упорная работа.

До сих пор мы изучали стратегию со стороны мыслительных процессов и способов мышления - т.е. со стороны «99 процентов труда». Теперь же мы подошли к вопросу о творческом вдохновении, и наша задача усложняется. Гораздо легче понять, что такое интуиция, чем объяснить. Наверное, можно сказать, что творческая интуиция - это способность комбинировать, синтезировать или перегруппировывать ранее несвязанные явления таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его элементов.

Что это означает для стратега? Можно ли научить творчеству? Наверное, нет. Можно ли ему научиться сознательно? Думаю, да, иначе я не написал бы эту книгу. Гениальные творцы, например Томас Эдисон или Эдвин Лэнд, - редкие исключения. Для большинства из нас творческая интуиция - это тлеющие угли, которые нужно постоянно раздувать, чтобы они горели. Но я твердо уверен, что при наличии всех правильных компонентов - чувствительности, восприимчивости и воли - их можно развивать при помощи примера, направления и тренировки. Короче говоря, творчеству нельзя научить, но ему можно научиться.

Если говорить более прозаично, нам нужно выделить и развивать такие мыслительные навыки, которые способствуют творчеству, и одновременно понять ограничивающие условия и факторы, которые определяют вероятность нашего успеха.

ОСОЗНАНИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ

По моему мнению, существует не менее трех основных ограничивающих условий, которые должен учитывать стратег. Я называю их «главными R»: реальность (reality), спелость (ripeness) и ресурсы (resources).

Начнем с реальности. В отличие от ученых или художников, деловой стратег - как мы уже говорили - должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и области компетентности своей компании.

Предположим, вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как вы думаете, обрадуется ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Сомневаюсь. Или как Gillette или Wilkinson отнесутся к стратегии, которая уничтожила бы их рынок лезвий? Как может производитель колготок добиться стабильного процветания с продуктом, на котором не бывает затяжек или ползущих петель?

Я считаю, что в борьбе за лидерство на мировом рынке цветных телевизоров японские производители проигнорировали реалии своей структуры распределения внутри страны, что привело к трудностям. В своем рвении производить лучшие, более надежные продукты они создали цветные телевизоры, срок службы которых составляет в среднем семь лет - почти вдвое больше, чем у предыдущих моделей. На внутреннем рынке ведущие японские производители телевизоров - Matsushita, Hitachi и Toshiba - распространяют большую часть своей продукции через франшизные розничные точки. Поскольку резко упали потребность в ремонте и спрос, обусловленный необходимостью замены, эти розничные точки несли серьезные убытки.

И наоборот, японская стоматологическая индустрия, мудро осознав долгосрочные последствия новой технологии, отказалась от метода пластикового покрытия зубов, разработанного в Швейцарии и в настоящее время широко там используемого. Причина очевидна: такое покрытие, способное значительно замедлить разрушение зубов, неблагоприятно сказалось бы на занятости, а также на доходах японских дантистов и производителей стоматологических материалов.

Спелость, или своевременность, - второе ключевое соображение, которое должен принимать в расчет деловой стратег. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал.

Примером преждевременной стратегии может служить выведение на рынок посудомоечных машин, предпринятое в Японии в 1970-е гг. И дело не только в том, что типичная японская кухня была слишком мала, чтобы установить в ней новую технику, но и в том, что среднестатистические японцы не были к ней готовы. Среди домохозяек, которые чрезвычайно гордились своими домашними обязанностями, преобладало отношение, что посудо-

моечные машины для лентяев и богатых бездельников. Сегодня, когда роль женщины в обществе значительно возросла, увеличилось число работающих женщин и расширилось строительство новых домов с просторными кухнями, пришло время посудомоечных машин.

В 1970-е гг. утилизаторы отходов для кухонных раковин тоже потерпели неудачу на японском рынке, но совсем по другой причине. В то время системы канализации в больших японских городах не могли справиться с дополнительной нагрузкой. Время этого продукта наступило в 1980-е гг.

Производители пневматических амортизаторов потерпели фиаско в середине 1960-х гг., когда предложили устанавливать свои амортизаторы на грузовых автомобилях, желая повторить свой успех с установкой таких амортизаторов на автобусах. Производители автобусов были ориентированы на пассажиров; производители грузовиков больше беспокоились об эффективной транспортировке грузов, чем об удобстве водителей.

Однако по моим наблюдениям большинство стратегий проваливается не потому, что они не созрели, а потому, что перезрели. Подумайте, сколько американских и европейских производителей лишились конкурентного преимущества на международных рынках, потому что упрямо сопротивлялись автоматизации и роботизации до тех пор, пока не стало слишком поздно. Наручные часы, автомобили и фотоаппараты - лишь несколько примеров, которые приходят на ум.

Производители текстовых процессоров, которые едва волочили ноги в разработке и выведении на рынок уникального рентабельного продукта, тоже могут обнаружить, что упустили момент. По моему мнению, персональный компьютер, в который можно легко и недорого интегрировать эту функцию, имеет все необходимое для того, чтобы узурпировать роль текстовых процессоров на внутреннем рынке и в нижнем эшелоне сегмента офисной автоматизации.

Проигрыватели видеодисков могут оказаться еще одним примером перезрелой стратегии внедрения продукта, потому что большинство японцев уже вложили деньги в видеомагнитофоны. В Японии почти 10% домашних хозяйств, составляющих большую долю рынка дорогой потребительской электроники, уже имеют видеомагнитофоны; следовательно, немногие из них будут первыми покупателями новой альтернативной технологии.

Ресурсы, последнее из «трех R», представляют собой настолько очевидный ограничивающий фактор, что непонятно, как их можно игнорировать или пренебрегать ими. Однако я знаю немало примеров, когда стратегии провалились исключительно из-за того, что их создатели не учитывали собственные ресурсные ограничения. Возьмем, к примеру, диверсификацию. Производители продуктов питания, пытающиеся заняться фармацевтикой, химические компании, пытающиеся производить продукты питания, и производители электронных компонентов, решающие заняться конечной сборкой, редко добиваются настоящего успеха. Главная причина чаще

всего заключается в том, что эти компании не принимают в расчет такие ограничивающие факторы, как собственные корпоративные ресурсы и навыки.

В отличие от них Toyota совершила успешный грандиозный переход от ткацких станков к автомобилям, потому что производство автомобилей было изначально выделено в самостоятельную единицу, способную формировать собственные ресурсы и развивать собственные функциональные возможности. Но в то же время все попытки компании заняться бытовой техникой были неудачными. Причина вполне может быть в том, что Toyota, вместо того чтобы организовать подразделение бытовой техники как независимую единицу, предпочитает привлекать необходимые ресурсы из своего подразделения автомобилей. Этот подход не работает, потому что тип мышления и организация, ориентированные на массовое производство, не позволяют должным образом реагировать на нужды рынка бытовых электроприборов.

Невыразительная игра Suntory в пивном бизнесе - еще один пример недостаточной чувствительности к внутренним ресурсам. Несмотря на мощные инвестиции и разветвленную сеть сбыта, Suntory не смогла пошатнуть лидирующие позиции Kirin на японском рынке пива, опираясь на свой основной имидж производителя виски. Как у типичного производителя виски, все функции Suntory ориентированы на длительный срок и, таким образом, не приспособлены для экономики распространения пива (например, множество оптовых баз и относительно небольшой радиус доставки) или для удовлетворения покупательских предпочтений и привычек потребителей пива.

Можно вспомнить трудности британской фирмы EMI, которая разработала и запустила в производство первый рентгеновский компьютерный томограф, не имея ресурсов, чтобы финансировать дополнительные исследования и разработки и активно продвигать на рынке свой продукт. Неопытный разработчик вскоре был вытеснен монстрами Siemens, GE и Phillips, которые привлекли свои мощные ресурсы в области НИОКР и быстро расширили первоначальную концепцию компьютерной томографии на другие виды излучений, включая ультразвуковое обследование и ядерный магнитный резонанс.

Еще один пример: компании из разных отраслей не стесняются в средствах, пытаясь захватить долю на расцветающем японском рынке офисной автоматизации. Среди новых игроков есть производители оборудования общего назначения, производители потребительской электроники, телекоммуникационные компании и производители полупроводников. Я считаю, что их рост в индустрии офисной автоматизации будет весьма ограничен, пока они не перестанут ориентироваться исключительно на «железо» и не примут во внимание наиболее важный ресурс, которого им пока не хватает: разработчиков программного обеспечения. Чтобы завоевать 1% японского рынка миникомпьютеров, компании требуется 150 инженеров.

УСЛОВИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ИНТУИЦИИ

Чувствительность к «трем R» - это необходимая предпосылка для творческой интуиции, но сама по себе она не высечет искру творческого вдохновения. Для этого требуется еще что-то. Разумеется, не существует абсолютно надежного способа превратить любого человека в суперстратега, но кое-что можно делать сознательно, чтобы развить в себе способность к творчеству. Я считаю, что очень важно совершенствовать три взаимосвязанных элемента: первоначальный заряд, направленную антенну и устойчивость к внешним помехам.

Назовите это, как хотите - видение, фокус, но первоначальный заряд должен быть. Это главная движущая сила интуитивного творчества. Мы видели, как Yamaha, когда-то производитель мебели, трансформировалась в сильнейшего игрока индустрии развлечений именно благодаря такому видению, родившемуся из желания одного человека обогатить и разнообразить жизнь ориентированных на работу японцев. Из этого видения он создал новую суть и новую движущую силу для Yamaha.

К своим пианино Yamaha добавила семейство музыкальных инструментов

и принадлежностей - органы, трубы, корнеты, тромбоны, гитары и т.д. За ними последовали стереосистемы, спортивные товары, мотоциклы и прогулочные катера. Были созданы музыкальные школы. Потом появился музыкальный лагерь Yamaha с гостиничным комплексом, игровыми площадками, открытым тиром для стрельбы из лука и другими предназначенными для отдыха и развлечения сооружениями. Сегодня Yamaha организует концерты

и управляет концертными залами, зарабатывая хорошие деньги и одновременно обогащая жизнь миллионов японцев.

Если первоначальный заряд дает творческий импульс, то направленная антенна необходима для того, чтобы улавливать идеи, которые, как говорится, «носятся в воздухе». Это важная составляющая творческого процесса, которая помогает находить и выбирать среди беспорядочной массы фактов и условий потенциально прибыльные идеи, которые всегда здесь были, но оставались невидимыми для глаз, ослепленных привычкой.

Вот как эта направленная антенна работает у доктора Казума Татейси, основателя и президента компании Omron Tateishi Electronics. Господин Татейси обладает просто сверхъестественным даром видеть, где можно применить концепцию потока. Он воспринимает банковское дело как поток денежных средств, автомобильные пробки и переполненные железнодорожные станции как заблокированные потоки машин и людей, а производственные линии как физический поток деталей. Благодаря такому восприятию была разработана первая в Японии автоматизированная банковская система, введены контроллеры последовательности, которые автоматически регулируют движение транспорта в зависимости от дорожных условий и интенсивности движения, создана первая в мире железнодорожная станция без служащих с полностью автоматической системой (она обменивает бумажные банкноты на монеты, продает билеты и сезонные проездные, определяет

стоимость проезда и управляет турникетами). Сегодня автоматизированные системы Omron используются во многих операциях от производства до распространения. Доктор Татейси - замечательный пример человека, который благодаря своей уникальной направленной антенне сумел воплотить в жизнь свое юношеское кредо: «Человек должен делать только то, что должен делать человек».

Творческие идеи зачастую несут не только конструктивный, но и разрушительный аспект. Они могут вдребезги разбивать стереотипы мышления, ставить под угрозу привычный порядок вещей или, по меньшей мере, выводить людей из состояния равновесия. Часто, когда человек решает продать или реализовать творческую идею, он рискует потерпеть неудачу, потерять деньги или просто выставить себя дураком. Вот почему готовность столкнуться с критикой, враждебностью и даже насмешками хотя и не является необходимым условием творческого мышления, тем не менее представляется важным качеством успешных стратегов-новаторов. Эту последнюю часть исходной метафоры я называю «устойчивость к внешним помехам».

Известно ли вам, какие «внешние помехи» пришлось выдержать Соисиро Хонда, чтобы вывести на рынок свой автомобиль с чистым двигателем? Пожалуй, только сотрудники компании могут рассказать, сколько преград внутри корпорации ему пришлось преодолеть. Не секрет, что правительство оказывало на него сильнейшее давление, пытаясь заставить его держаться подальше от рынка автомобилей. Не говоря уже о публичных насмешках, которыми осыпали его идею эксперты из индустрии автомобилестроения.

Доктор Кодзи Кобаяси из компании NEC сталкивался с внешними помехами другого рода. Несмотря на преобладавшие в отрасли тенденции, он оставался верным своему интуитивному убеждению (которое лет на 20 опередило время), что компьютеры и телекоммуникации однажды станут единой системой. Чтобы воплотить в жизнь свою идею, ему приходилось брать большой долг, терпеть внутрикорпоративные разногласия и насмешки.

Все это подводит меня к последнему замечанию: стратегический успех нельзя свести до уровня формулы, и никто не сможет стать стратегом, просто прочитав эту книгу. Тем не менее существуют мыслительные навыки и механизмы, которые в себе можно развить при помощи сознательной тренировки, чтобы выпустить на свободу творческую энергию своего подсознания и научиться создавать по-настоящему успешные стратегические идеи.

Главная цель этой книги - подтолкнуть вас к этому и указать направления, в которых вы должны следовать. Примеры из японской жизни, к которым я прибегал, чтобы проиллюстрировать мысли и подкрепить фактами утверждения, порой придают книге экзотический привкус, но это не важно. Творчество, продуктивность разума и сила стратегической интуиции не знают национальных границ. К счастью для всех нас, они универсальны.

Марвину Бауэру, моему образцу для подражания, с восхищением.

Джинни, Соки и Хироки, моей семье, с любовью.

K e n i c h i O h m a e



		T h e A r t o f J a p a n e s e B u s i n e s s

M c G r a w - H i l l

Кеничи Омае

Мышление

стратега

Искусство бизнеса по-японски

Перевод с английского

Переводчик И. Евстигнеева Научный редактор Г. Н. Константинов Редактор В. Григорьева

О 57 Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

ISBN 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана - корпорация, потребители и конкуренты - помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

УДК 65.011 ББК 65.291.21; 62.291.213

ISBN 978-5-9614-0565-1 (рус.) ISBN 0-07-047904-6 (англ.)

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

К читателям
Предисловие к русскому изданию
Предисловие
Введение

ИСКУССТВО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
	1. Анализ: исходная точка
	2. Четыре пути к стратегическому
	преимуществу
	3. Фокусирование на ключевых факторах
Глава 4. Использование относительного
	превосходства
	5. Применение агрессивных инициатив
	6. Использование стратегических
	степеней свободы
	7. Секрет стратегического видения

ПОСТРОЕНИЕ УСПЕШНЫХ СТРАТЕГИЙ
	8. Стратегический треугольник
	9. Стратегии, нацеленные на потребителя
Глава 10. Стратегии, нацеленные на корпорации
Глава 11. Стратегии, нацеленные на конкурентов
Глава 12. Корпоративная стратегия
Часть III
СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ
Глава 13. Понимание экономической среды
Глава 14. Стратегические изменения

К читателям

С удовольствием прочитал эту книгу, которую, как и предыдущие бестселлеры г-на Омае, по моему мнению, ждет большой успех на рынке бизнес-лите- ратуры. Автор прекрасно чувствует ткань и логику того, о чем говорит,

и поэтому трудные для восприятия вещи в его изложении становятся простыми и понятными.

Можем ли мы увидеть в книге новые, ранее никем не озвученные рекомендации и положения? Может быть, автор приводит уникальные бизнеспримеры? Или как-то по-новому препарирует японский менеджмент (опыт, традиции и т.п.), выявляя ранее никем не отмеченные особенности?

Искушенный читатель не обнаружит в прочитанном существенной новизны. В чем же удивительная привлекательность подходов, идеологем и методик, предлагаемых автором? Судя по всему, в том, что он предлагает по-новому взглянуть на СПОСОБ думать, задавать вопросы, принимать решения.

Прочитав эту книгу, я стал чаще задавать вопрос «Почему?», ставя под сомнение общепринятые истины и устраняя, таким образом, узкие места, преграждающие путь к фундаментальным улучшениям. Только при таком подходе возможны серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Что такое стратегическое мышление? Мы оперируем этим понятием так часто, что, кажется, хорошо разбираемся в нем. Это действительно понятно и просто, но вместе с тем и чрезвычайно сложно.

Попробуем честно ответить себе: как часто мы достигаем целей, которые ставим себе (коллективу) как менеджеры? Не здесь ли кроется сермяжная правда?

Нам кажется, мы знаем ответ на вопрос «Что такое стратегия?». Вот как на него отвечают опытные и весьма продвинутые менеджеры среднего и верхнего звена:

- долгосрочное планирование;

- комплексное планирование;

- планирование важнейших проектов;

- перспективы развития компании;

- порядок распределения ресурсов.

Как видим, далеко не все руководители имеют верное представление о стратегии.

Причем в большей степени стратегия интересует нас не как понятие и даже не как технология, она интересует нас как практический навык, как умение думать и действовать специальным образом.

МЫШЛЕНИЕ СТРАТЕГА

Более того, нас интересует не просто стратегия (в вышеуказанном контексте), а стратегия в постоянно меняющейся ситуации. Ответив на вопрос «Что такое стратегия?», нам легче будет понять, что такое стратегическое мышление.

Мы выяснили, что это не планирование (во всяком случае, не только планирование). Однако то, какую роль играет планирование в формировании стратегии, понять необходимо. Об этом хорошо сказал Э. Гроув: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях».

Оружие стратега - стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега - уточнить цели, выявить проблемы, найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики закостенели и стали неэффективны), и таким образом дать компании толчок к движению в нужном направлении.

Один из методов, который использует стратег, очень простой - ставить под сомнение общепринятые предположения при помощи вопроса «Почему?». Задавать этот вопрос надо тем, кто отвечает за существующий способ ведения дел, и задавать так долго и часто, пока им не станет противно его слышать. Только так можно добраться до узких мест, преграждающих путь к фундаментальным улучшениям, и, устранив их, сделать возможными серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.

Когда компания достигает такой стадии, поиск стратегических мер становится императивом.

Стратегическое мышление, справедливо считает автор, это способность творчески и активно мыслить, рождать динамические идеи и цели. Одним словом, это талант. Однако существуют способы, с помощью которых «мышление стратега» может быть воспроизведено, скопировано людьми, которым может не хватать естественного таланта в этой области. Другими словами, нет никакой «секретной формулы» или «военной тайны», с помощью которых можно сформировать эффективные цели и построить успешные стратегии.

Не является непреодолимым препятствием и отсутствие некоего «специфического таланта», а есть ряд подходов и методов, использование которых позволяет рождать превосходные стратегические идеи. Автор говорит: «Я постарался снабдить вас советами и подсказками, которые помогут вам развить у себя умение и привычку мыслить стратегически». Заслуживает особого

К читателям

внимания один из важнейших советов: формировать внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны стать настоящими корпоративными стратегами - давая волю воображению и предпринимательскому таланту, они должны генерировать дерзкие инновационные стратегические идеи и, одновременно выполняя функции штатных аналитиков, тестировать, систематизировать и назначать приоритеты идеям, а также помогать линейным руководителям внедрять одобренные стратегии.

«Подлинное стратегическое мышление резко контрастирует с традиционным механическим системным подходом, основанном на линейном мышлении. Но оно контрастирует и с чисто интуитивным подходом, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа», - утверждает автор, иллюстрируя шаг за шагом, пример за примером методологию системного анализа.

Стратегический мыслитель прежде всего стремится четко понять индивидуальный характер каждого элемента ситуации и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы реинтегрировать эти элементы наиболее выгодным для себя образом.

Сталкиваясь с проблемами, стратегический мыслитель препарирует их на составные части. Анализ - это критическая отправная точка стратегического мышления. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы увеличить до максимума свое преимущество.

В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии - это создать условия, наиболее благоприятные для своей стороны, правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая пределы компромиссов.

Корпоративная стратегия, имеющая целью рыночные позиции компании, подразумевает попытку наиболее эффективным путем усилить позиции компании по сравнению с конкурентами.

Но я считаю, что термином «стратегия» необходимо обозначать действия, направленные непосредственно на усиление позиций компании. Мы должны различать эти действия и действия, нацеленные на достижение операционных улучшений (повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала).

В главе 13 обсуждаются сильные экономические тенденции, на фоне которых в мире происходят важные изменения. Эти изменения, по мнению автора, будут определять успешность большинства деловых стратегий на протяжении долгого времени. Однако не все эти изменения пока до конца понятны; многие из них выпадают из поля зрения большинства топ-менед- жеров как в Японии, так и на Западе. Тем не менее понимание этих явлений делает более реалистичным мышление стратега и дает возможность учитывать глобальную перспективу в планировании.

Сергей Анисимов

Генеральныйдиректоргруппыкомпаний«СтинсКоман»

Марвину Бауэру, моему образцу для подражания, с восхищением.

Джинни, Соки и Хироки, моей семье, с любовью.

Кеничи Омае

Мышление стратега

Искусство бизнеса по-японски

ББК 65.291.21; 62.291.213 0 57

Издано при содействии компании «Стинс Коман»

Переводчик И. Евстигнеева Научный редактор Г. Н. Константинов Редактор В. Григорьева

О 57 Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/ Кеничи Омае; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

ISBN 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

ББК 65.291.21; 62.291.213

ISBN 978-5-9614-0565-1 (рус.) ISBN 0-07-047904-6 (англ.)

McGraw-Hill, Inc., 1982.

Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

К читателям

С удовольствием прочитал эту книгу, которую, как и предыдущие бестселлеры г-на Омае, по моему мнению, ждет большой успех на рынке бизнес-литературы. Автор прекрасно чувствует ткань и логику того, о чем говорит, и поэтому трудные для восприятия вещи в его изложении становятся простыми и понятными.

Можем ли мы увидеть в книге новые, ранее никем не озвученные рекомендации и положения? Может быть, автор приводит уникальные бизнес-примеры? Или как-то по-новому препарирует японский менеджмент (опыт, традиции и т.п.), выявляя ранее никем не отмеченные особенности?

Долгосрочное планирование;

Комплексное планирование;

Планирование важнейших проектов;

Перспективы развития компании;

Порядок распределения ресурсов.

Как видим, далеко не все руководители имеют верное представление о стратегии.

Малый бизнес по-японски

Япония – это страна сакуры и чайных церемоний, тысячи островов и сакэ. Страна, где самобытная культура самураев и гейш гармонично сочетается с высочайшими технологиями и мировыми достижениями науки. О жизни малых предпринимателей и развитии всемирно известной модели отношений малого и крупного бизнеса в этой стране мы попросили рассказать нашей газете главного научного сотрудника Института мировой экономики и мировых отношений РАН Елену Леонтьеву – человека, который изучает экономику Японии с 1960 года.

– Елена Львовна, расскажите, в чем характерная особенность японской экономики?

Население Японии – 127 млн человек, но только 13% всей площади – это ровная поверхность, остальное – горы. На этих тринадцати процентах проживает 2/3 всего населения. Это страна городских агломераций, деревни здесь – вкрапления между городами. Только в горных долинах сохранились обособленные поселки. Люди в основном живут маятниковой миграцией, они работают на городских предприятиях, и только 4% сельских жителей занимается сельским хозяйством. В недрах этой страны нет полезных ископаемых, а то, что было, уже исчерпано. И единственный ресурс, которым Япония может по праву гордиться, – это труд ее населения. Здесь очень высокий уровень образования, обязательное среднее, которое дети начинают получать с пяти лет.

Япония – это страна частного предпринимательства. В промышленности государству принадлежит только монетный двор. После войны американские оккупационные власти провели в стране экономические реформы. Тогда, в условиях разрухи, были национализированы магистральные железные дороги, телефон и телеграф, но в 80-х годах они снова перешли в частные руки. В этой стране к малому бизнесу относятся 5 миллионов 738 тысяч предприятий – 99% их общего числа. На них работает 88% всех занятых.

– Япония страна очень специфичная и закрытая, каковы особенности ведения малого бизнеса в этой стране, какова специализация?

– Вопреки сложившемуся мнению, это страна довольно открытая, и миф о ее замкнутости в основном основан на том, что иероглифическая письменность является барьером к получению информации о ней. На самом деле огромное количество материалов – газеты, журналы, статистические справочники – публикуется в обычной печати и выходит в интернет-изданиях в переводе на английский язык. Все это доступно иностранцам.

Предприятий малого бизнеса больше всего в трудоемких отраслях: в розничной торговле, общественном питании, сфере услуг, строительстве и машиностроении.

По формам собственности половина малых предприятий – индивидуальные, то есть фактически семейные. Но сейчас семьи в Японии маленькие, как во всех урбанизированных странах, население начало сокращаться, и сокращается число этих предприятий. Коллективные партнерства и акционерные общества составляют остальную часть.

– Что представляет собой так называемая “японская модель” взаимодействия между малым и крупным бизнесом, которую взяли на вооружение многие развитые страны мира?

– Все в Японии устроено мозаично: почти во всех сферах малый и крупный бизнес сосуществуют. Строительством массового жилья (японцы до сих пор предпочитают жить в двухэтажных коттеджах на одну-две семьи) занимается малый бизнес, а строительством дорог, заводов, многоэтажных жилых и офисных зданий и торговых комплексов – крупный. На транспорте то же самое: есть малые предприятия, занимающиеся перевозками, и крупные таксомоторные парки, автобусные корпорации. То есть крупный бизнес предоставляет работу мелкому – аутсорсинг. Что касается машиностроения, то везде, где есть трудоемкие процессы, крупные компании определяют, что им выгоднее – создавать свои производственные мощности или загружать заказами сеть из мелких субподрядчиков. Около 55% малых предприятий в промышленности работает таким образом. Как участники технологических цепочек крупного бизнеса они могут делать мелкие детали, штамповку, агрегаты и т.д.

Для того чтобы подобная система работала, необходимо, чтобы малые предприятия располагались поблизости от крупного концерна. К примеру, в концерне “Тойота” лет двадцать назад часть субподрядчиков располагалась довольно далеко от головного сборочного завода и транспортное сообщение между ними было налажено через тоннель. Но случилась авария в тоннеле, и завод “Тойоты” встал!

Но и здесь есть свои перемены: практически все крупные концерны построили и ведут сейчас производство и сбыт за рубежом. И множество малых предприятий остается без работы. Они или меняют свой профиль, или уходят с рынка.

– Престижно ли быть малым предпринимателем в этой стране?

– Престижной работой считается труд в крупных компаниях, но число рабочих мест в таких корпорациях ограниченно. Что касается престижа работы в самом малом бизнесе, то тут наиболее привлекательным для японцев кажется ресторанный бизнес. Целые семейные династии передают из поколения в поколение эти рабочие места. Есть традиционные промыслы, к примеру, изготовление тканей для кимоно. Это дорогая выходная одежда, и работать с ней тоже считается престижным. В Киото есть целый район, занимающийся изготовлением шелковой парчи для кимоно на старинных деревянных станках. Изготовление и обслуживание циновок и напольных покрытий, обеспечение и обслуживание быта – вот самые наиболее уважаемые направления среди малого бизнеса.

– Какие препятствия и трудности испытывает японский предприниматель?

– Крупный заказчик отбирает себе лучших исполнителей и устраивает между ними конкуренцию. И малые – вынуждены защищать свое право работать на него. Часто меняются условия работы, меняются требования. Но главный риск, который испытывает субподрядчик, – это перевод за границу основного заказчика и потенциальная потеря рабочего места. Кстати, средняя продолжительность жизни крупного предприятия около 30 лет, а малого – 10 лет. Хотя есть и долгожители, и передающийся из поколения в поколение семейный бизнес.

– По каким каналам контролируется японский частный бизнес? Можно ли уклониться от налогов и как это карается?

– Что касается контроля, то, конечно, по лицензии контролируется качество продукции, как везде. Если предприятие уклоняется от налогов, то виновным полагается лишение свободы на срок до 5 лет или штраф в 5 млн йен. Фальсификация сведений в налоговой декларации также карается лишением свободы сроком не более 1 года или штрафом до 200 тыс. йен. Контроль над сбором налогов осуществляет районное налоговое управление, но, конечно, при таких драконовских мерах наказания очень немногие из японских бизнесменов захотят рисковать. К тому же сам менталитет японцев не позволяет им идти на подобный обман.

Современная налоговая система Японии создавалась американской оккупационной администрацией, ее организовал в 1949–50 годах профессор Карл Шоуп. Он объездил тогда всю послевоенную Японию, спрашивал, как жители относятся к налогам, и понял, что японцы как люди, уважающие порядок, налоги платить желают и будут. Тогда, чтобы дополнительно стимулировать законопослушное население, он ввел систему двух налоговых бланков: белый и голубой. Заполнение белого бланка означало расчет налогов по упрощенной системе, следуя которой предприниматели не несут особых обязательств. Но и льготами не пользуются. Если заполняются голубые бланки, то предприятия обязаны вести бухгалтерские книги с записями всех финансовых и торговых операций, баланс, счет прибылей и убытков. За это им дается право пользоваться налоговыми льготами.

– Кем и как осуществляется поддержка малого предпринимательства в Японии? Существует ли стимулирование его развития?

– Существует закон о предотвращении нарушений субподрядных отношений. К примеру, задержки по оплате, неоплата, необоснованное возвращение партии товара. Головное предприятие – монополист для своих мелких исполнителей, но при этом оно не имеет права злоупотреблять своим монопольным положением. Установлено, что, для того чтобы получить защиту у государства, все договора субподрядчиков с головным предприятием должны заключаться в письменной форме и копии должны подаваться в Управление по делам малого бизнеса и в Антимонопольную комиссию. Если спор доходит до суда, эти ведомства выступают защитниками малого предприятия.

Также для малого бизнеса предусмотрена ускоренная льготная амортизация оборудования, зданий и сооружений. Льготы даются малым предприятиям, чтобы им было выгодно покупать новое оборудование, обновлять свой парк.

– Какими государственными льготами и субсидиями пользуются японские бизнесмены?

– Япония переживает очень тяжелый бюджетный кризис. Государство сейчас приватизирует остатки своего сектора – 8 финансовых учреждений, в числе которых корпорация для финансирования малого бизнеса, выдававшая ссуды под льготный процент. Система государственных субсидий практически свернута. Впрочем, сейчас в Японии настолько низкие ставки процента по банковским ссудам, что эта льгота фактически потеряла смысл.

Японское правительство заботится об обновлении предпринимательского сектора и облегчает создание нового бизнеса. В 2003 году принят закон, по которому можно открывать малое предприятие без начального капитала – только с одной йеной! И 32 000 предприятий уже создано таким путем. Также в 2000 году был принят закон, максимально упрощающий процедуру банкротства именно в сфере малых предприятий. По этому закону разрешается обращаться в суд для защиты от кредиторов еще до того, как обязательства превысили активы, чтобы предотвратить их распыление. Таким образом, государство финансовой помощи предпринимателям не оказывает, но дает юридическую и информационную поддержку.

В основном малые и мельчайшие предприятия предпочитают финансирование при помощи друзей, родственников, знакомых, клиентов, поставщиков – как и у нас. Сейчас льготами для малых предприятий занялись крупные частные банки. Ими разрабатывается система беззалогового кредита. Они также выдают кредиты на сравнительно короткие сроки под залог оборудования.

– Есть ли в Японии организация, представляющая интересы мелких предпринимателей?

– Существуют ассоциации малого бизнеса на местном уровне. Они поддерживаются местными торгово-промышленными палатами, а центральная торгово-промышленная палата Японии (частная) является их координирующим центром.

Ассоциация торговцев на определенной улице имеет выборные органы, которые поддерживают порядок в своих рядах, представляют свои интересы перед муниципалитетом. Например, есть в Токио небольшой торговый ряд возле вокзала Уэно, и это тоже ассоциация! И ее защищает местная торгово-промышленная палата.

Японские власти всегда относятся к малому бизнесу покровительственно, поскольку для них это элемент социальной поддержки, и они стараются не давать ему разоряться.

Беседовала Дария Харитонова

Деловая Москва

"Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, - большая редкость. К счастью для всех остальных это можно делать, следуя определенному методу".
Кеничи Омае

Что внутри
Главная идея этой книги заключается в том, что успешные деловые стратегии являются результатом не строгого анализа, а особого стиля мышления. Она учит использованию стратегии как практического навыка, умению думать и действовать особым образом, избегать ловушек, распознавать и использовать важные тенденции. Эта книга содержит множество наглядных невымышленных примеров из жизни компаний и вдохновляет читателя на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

Для кого эта книга
Эта книга предназначена для тех, кто желает развить умение и привычку мыслить стратегически, развить творческую интуицию и получить долгосрочное конкурентное преимущество.

Книг, которые учат мастерству слова

1. Рой Кларк «50 приёмов письма»
2. Корней Чуковский «Высокое искусство»
3. Элина Слободянюк «Клад для копирайтера»
4. Рэй Брэдбери «Дзен в искусстве написания книг»
5. Хиллари Реттиг «Писать профессионально»
6. Дмитрий Кот «Копирайтинг: как не съесть собаку»
7. Нора Галь «Слово живое и мёртвое»
8. Уильям Зинсер «Как писать хорошо»
9. Стивен Кинг «Как писать книги»
10. Саша Карепина «Пишем убедительно. Сам себе копирайтер»

50 самых читаемых книг по бизнесу:

1. Богатый папа, бедный папа - Кийосаки Роберт
2. Самый богатый человек в Вавилоне - Клейтон Джордж
3. Духless - Минаев Сергей
4. Квадрант денежного потока - Кийосаки Роберт
5. Думай и богатей - Хилл Наполеон
6. Как заработать большие деньги - Березовский Борис
7. Бизнес. Пособие для гениев - Мороз Юрий
8. Как зарабатывать деньги без стартового капитала - Азимов Сергей
9. Мани или азбука денег - Шофер Бодо
10. Как перестать беспокоиться и начать жить - Карнеги Дел
11. Секрет миллионера - Фишер Марк
12. 12 принципов производительности - Эмерсон Харрингтон
13. Витамины для ума - Рон Джим
14. Если хочешь быть богатым и счастливым не ходи в школу - Кийосаки Роберт
15. Кто украл мой сыр? - Спенсер Джонсон
16. Множественные источники дохода - Аллен Роберт Г.
17. Формулы денег. Посвящение в алхимию изобилия - Сайт Сан
18. Путь к финансовой независимости. Первый миллион - Шофер Бодо
19. Отойди от дел молодым и богатым - Кийосаки Роберт
20. Деньги без процентов и инфляции - Кеннеди Маргарит
21. Как выбирать своих людей - Миншулл Р.
22. Как делать деньги из воздуха - Шер Брайан
23. Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса. Российский опыт - Агарков Л.Н.
24. Миллионер за минуту - Аллен Роберт Г.
25. Богатый ребенок, умный ребенок - Кийосаки Роберт
26. Что вам мешает стать богатым - Свияш Александр
27. Я привлекаю деньги - Правдина Н.Б.
28. Сохраните Ваш актив № 1 - Кийосаки Роберт
29. Умейте мыслить гениально - Вагин Игорь
30. Как уцелеть среди акул - Маккей Харви
31. Курс предпринимательства - Абчук В.А.
32. Бизнес со скоростью мысли - Гейтс Билл
33. Обретение могущества и славы - Кеха Джон
34. Человек при деньгах. Психология достатка - Степанов Сергей Сергеевич
35. Миллионер - Тарасов Артём
36. 500 идей домашнего бизнеса - Федотенко Нелли
37. Банк идей для частного бизнеса - Киселев Ю.Н.
38. Бизнес и ЖЖизнь. Правда, о которой не говорят - Парабеллум Андрей
39. 21 СЕКРЕТ увеличения прибыли, о которых не пишут в книгах - Бушует Александр
40. Большая игра в бизнес - Стэк Джек
41. Деньги хорошо влияют на женщин - Шофер Бодо
42. Почему ты ещё нищий? - Вагин Игорь
43. Принципы Айкидо в повседневной жизни - Добсон Терри, Миллер
44. Искусство торговать - Хопкинс Том
45. Жизнь по принципу 80-20 - Кох Ричард
46. Самый главный из всех секрет успеха - Кеннеди Дэн
47. 124 способа сэкономить,не ущемляя себя - Левитан Александр
48. Хороший увесистый пинок под зад - Адамс Роб
49. Рабочая книга супервайзера - Дорощук Николай
50. 12 шагов к собственному бизнесу - Абчук В.А.

Книг о психологии бизнеса

1. Пол Экман «Психология лжи»
2. Тадао Ямагучи «Путь торговли»
3. Крегер Отто «Типы людей и бизнес»
4. Роберт Чалдини «Психология влияния»
5. Роберт Энтони «Хватит думать! Действуй!»
6. Макклелланд Дэвид «Мотивация человека»
7. Марк Гоулстон «Ментальные ловушки на работе»
8. Иван Карнаух «Практическая психология управления»
9. Дейл Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить»
10. Тобиас Лестер «Психологическое консультирование и менеджмент»

Мышление стратега читать. Кеничи Омае

Еще по теме статьи: