Формирование и оценка кадрового резерва. Формирование кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

l&g t;

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

С одной стороны, понятие кадровогорезерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровымрезервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой "резервистов" на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку "резервисты" не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях созданиекадровогорезерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

1. Сущность и задачи кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

Принципами формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв - руководители различных рангов.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

2. Необходимость создания кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва".

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

Тема подбора кадров всегда актуальна для любой компании, ведь «текучка» кадров в фирмах в различных масштабах встречается достаточно часто. И вне зависимости от того, покинул ли вас один ценный работник или пять среднестатистических исполнительных сотрудников, возникают проблемы с поиском их достойной замены в короткий срок. В прошлом номере нашего журнала мы уже затрагивали вопросы подбора персонала в связи с летним пиком увольнений, но особое внимание мы уделяли созданию кадрового резерва внутри компании. Такие резервы достаточно распространены на предприятиях, ведь создать базу из собственных сотрудников и отслеживать развитие и совершенствование их навыков для занятия ими более высокой должности в случае ее освобождения не составляет особого труда. Однако в трудовой сфере существует и другая разновидность резерва работников — внешний кадровый резерв. Рассмотрим такой вариант подбора персонала подробнее.

Понятие внешнего кадрового резерва

В первую очередь важно отметить, что внешний кадровый резерв не слишком популярен в Российской Федерации. Анализируя практику его внедрения, можно сделать вывод о том, что многие работодатели в принципе не знают, что это такое и как оно функционирует. Однако современные потребности рынка труда все больше обращают внимание российских работодателей на данный механизм подбора кадров. Особое значение внешний кадровый резерв приобретает в случае если речь идет о замещении руководящих позиций в компании, когда явно видно, что существующие сотрудники не дотягивают до нужного уровня профессионализма. Обращаясь к практике деятельности крупных компаний, можно отследить закономерность в том, что при прочих равных условиях работодатель всегда выберет того, кого хоть немного знает как специалиста, а не человека с улицы. В связи с этим вакансии часто и не доходят до открытого рынка труда, а закрываются из внешнего кадрового резерва при его успешном функционировании.

Точного определения данного понятия в законодательстве Российской Федерации не закреплено. На практике наиболее верным, по нашему мнению, является следующее определение: внешний кадровый резерв — это база данных компании, которая включает в себя информацию о специалистах, обладающих необходимыми навыками и компетенциями в сфере деятельности фирмы, в настоящее время работающих в других организациях и способных заменить нынешних сотрудников в случае их ухода. Таким образом, в широком смысле внешний кадровый резерв является своеобразным запасом сотрудников на будущее. На практике такая база похожа на то, что есть во всех кадровых агентствах — это списки потенциальных работников с дополнительной профильной информацией, но созданных под каждую конкретную компанию. Здесь также действует принцип агентств по поддержанию связи со своими кандидатами, т. е. хорошая компания с эффективным внешним кадровым резервом выстраивает долгосрочные и динамичные отношения со своим резервистом.

Как правило, для включения в такой кадровый резерв компании необходимо минимум резюме. Такие резюме часто подаются на различные свободные вакансии, и отклик на них работодателя обычно зависит от скорости закрытия данной должности подходящим сотрудником. Большинство компаний приглашают потенциально интересных сотрудников на собеседования и даже в случае закрытия вакансии предлагают такому работнику свой внешний кадровый резерв. Также внесение работника во внешний кадровый резерв часто происходит в случае выявления работодателем таланта у молодого специалиста, но его недостаточного уровня профессионализма или опыта на тот момент. При правильно построенной работе с кадровым резервом работодатель интересуется рекомендациями на будущего сотрудника и поддерживает с ним связь путем приглашения на различные мероприятия компании. Таким образом, во внешний кадровый резерв попадают чаще всего люди, которые так или иначе себя зарекомендовали, и не важно, проявил ли себя сотрудник в процессе собеседования или работодатель уже длительно сталкивается с ним в трудовой деятельности компании-конкурента. Можно выделить следующие категории работников, включаемых во внешний кадровый резерв:

— Работник, успешно прошедший собеседование в компанию, получивший отказ в случае выбора работодателем более сильного соискателя. Такой резервист особенно полезен в случае открытия аналогичной вакансии и компания может без затрат времени обратиться к уже знакомым кандидатам и сделать им предложение.

— Работник, успешно прошедший собеседование, но отказавшийся от предложения в пользу другого работодателя. Такой резервист через некоторое время может снова заинтересоваться предложением компании, от работы в которой он отказался ранее по совершенно различным причинам.

— Молодые специалисты, студенты и выпускники ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании в случае ее желания их обучать, и в этом случае работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, выпускающими соответствующих специалистов в сфере их деятельности.

Однако для создания и внедрения в компании рассматриваемого нами механизма подбора персонала недостаточно знать лишь информацию о том, кого же включать во внешний кадровый резерв. Особое внимание работодателю следует обратить на то, что резерв такого типа создается в соответствии со следующими основными принципами:

1) Актуальность кадрового резерва, т. е. база данных о сотрудниках, должна создаваться с учетом реально существующих должностей и потребностей в их замещении. При этом потребностями могут считаться как вакантные должности, так и вакансии на перспективу. Так, например, если компания решила создать новый отдел в ближайшее время или планирует работу над новым проектом, необходимые кадры можно подобрать гораздо раньше непосредственного их трудоустройства и работы.

2) Соответствие кандидата должности, т. е. учет основных требований к квалификации кандидата при работе в определенной потенциальной должности. Каждая компания выдвигает ряд основных требований к своим сотрудникам, которые, как правило, бывают следующие: возраст, образование, уровень профессиональных навыков и т. д. Однако в зависимости от сферы деятельности организации, работодатель может заявлять специфические требования к знаниям и навыкам кандидата.

3) Учет перспектив кандидата, т. е. ориентация на дальнейший профессиональный рост, увеличение стажа в должности, получение дополнительного образования и т. д. Часто встречаются ситуации, когда тот или иной соискатель отлично проходит собеседование и демонстрирует перспективы своего развития, но ему может не хватать опыта работы или каких-либо специфических знаний в конкретной сфере. В случае внесения такого кандидата в резерв и поддержания с ним связи, компания может в будущем получить прекрасного специалиста.

4) Масштабность резерва, т. е. каждая компания создает внешний кадровый резерв в зависимости от своих потребностей и объемов работы: некоторые компании испытывают необходимость в подборе руководителей, другие же предпочитают иметь запасные варианты практически для всех должностей.

5) Динамичность развития резерва и постоянный контакт с потенциальными соискателями, т. е. недостаточно лишь внести сотрудника в резерв и ждать подходящей должности для него. Компания, активно развивающая свой внешний резерв, постоянно пополняет его новыми кадрами, перемещает резервистов в зависимости от изменения их должностей и т. д. Контакт с соискателями, как правило, поддерживается путем приглашения их на интересные тематические мероприятия компании, за счет чего у такой организации есть возможность сделать себя более привлекательной для трудоустройства хороших специалистов.

Важно отметить, что правильно сформированный и обновляемый внешний кадровый резерв позволяет компании закрывать появившиеся вакансии быстро, качественно и без существенных пробелов в рабочем процессе.

Механизм создания внешнего кадрового резерва на предприятии

Наличие в компании внешнего кадрового резерва, безусловно, положительно влияет на ее развитие в целом, т. к. помогает полностью контролировать подбор персонала посредством «запасных» сотрудников. Однако воплотить в жизнь эффективную работу такого резерва достаточно сложно. Проблемы с внешним кадровым резервом могут возникать на совершенно разных этапах его развития, и особенно сложным является его первичное формирование. В данном случае не следует обсуждать создание формального кадрового резерва в компании, т. к. дальше формирования базы данных с информацией об интересных кадрах в соответствующей отрасли дело не заходит и плодов такой резерв точно не принесет.

В связи со сложностью создания и развития такого резерва и для его эффективного функционирования работодателю необходимо определиться с тем, кто из сотрудников будет заниматься этой работой. В крупных компаниях для этого могут быть предназначены целые структуры со специалистами, в средних и малых фирмах эти функции, как правило, возлагаются на сотрудников отдела кадров. Что же касается непосредственно первичного создания внешнего кадрового резерва, то в настоящее время в связи с возрастающей потребностью организаций на внедрение таких механизмов подбора персонала некоторые агентства, специализирующиеся на кадровом консалтинге, начали предлагать услугу по созданию. В зависимости от масштабов деятельности такого кадрового агентства работодателю может быть предложено формирование нескольких видов внешнего кадрового резерва. Например, в одном случае может быть создана база данных, представляющая обзор кадровой ситуации на рынке со списком потенциальных сотрудников, но без установления непосредственного контакта с ними. При этом другие компании заинтересованы в базах сотрудников, которые в ближайшее время готовы прийти на имеющиеся вакансии. Подобные услуги по формированию резерва агентством естественно удобны, однако не всегда доступны небольшим компаниям в силу ограниченности их бюджета. Поэтому рассмотрим подробнее механизм самостоятельного создания внешнего кадрового резерва в компании. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Определение кадровых потребностей компании

Для формирования внешнего кадрового резерва предприятия в первую очередь необходимо определить кадровые потребности такой организации. Так, можно изначально замахнуться на все должности компании, однако в случае если фирма достаточно крупная — полноценный контакт с большим количеством резервистов одновременно установить невозможно. Поэтому в крупных компаниях гораздо разумнее начинать подбор резервистов по каким-либо секторам работы, которые наиболее уязвимы в момент формирования резерва. Для небольших предприятий выявление первичных потребностей также актуально с целью скорейшего закрытия имеющихся вакансий в ближайшей перспективе.

2. Поиск и привлечение кандидатов во внешний кадровый резерв

Определив круг сотрудников, которые будут заниматься созданием и развитием резерва, и, выявив кадровые потребности компании, необходимо перейти к поиску и привлечению кандидатов во внешний кадровый резерв. Большинство компаний не уделяют этому этапу особого внимания и предлагают включение в свой резерв в процессе подбора персонала на открытые вакансии. Некоторые организации уделяют отдельное внимание поиску таких кандидатов среди выпускников вузов, готовящих достойные кадры в их отрасли деятельности. Выпускников в свой внешний кадровый резерв можно заполучить, обратившись в интересующее работодателя учебное заведение, в большинстве из которых существуют свои отдельные структуры по работе с трудоустройством выпускников. Такие структуры могут помочь работодателю с поиском лучших кадров внутри вуза, или же организовать сотрудничество непосредственно с интересующим компанию факультетом, где уже сами сотрудники организации проведут непосредственный отбор резервистов. Помимо этого, в эпоху информационных технологий, некоторые компании размещают всю информацию о своем внешнем кадровом резерве у себя на сайте, где можно заполнить соответствующую заявку на включение в резерв, отправить резюме, а также, в некоторых развитых компаниях, пройти и онлайн собеседование. Такой способ привлечения кандидатов в резерв удобен в случае полноценного функционирования сайта компании и постоянно в актуализации информации на нем.

3. Формирование списка кандидатов во внешний кадровый резерв

При работе с подобными базами данных большое значение играет их структурированность и учет. Порядок в ведении списков кандидатов в дальнейшем упростит работу по их отбору. Списки кандидатов в резерв формируются по усмотрению работодателя и могут быть разделены по секторам деятельности или профессиональному уровню кандидатов. В дальнейшем учет такой документации поможет выявить проблемы предыдущего этапа формирования резерва и найти пути их решения.

4. Отбор кандидатов во внешний кадровый резерв

Так как ранее мы уже определились, кого именно мы включаем во внешний кадровый резерв и на основании каких принципов, стоит отметить, что существуют следующие способы непосредственного отбора кандидатов:

— Оценка кандидатов по формальным критериям: проведение анкетирования, исследование резюме, рекомендаций и т. д.

— Оценка личностно-деловых и профессиональных навыков кандидата: проведение собеседований, специальных конкурсных мероприятий и т. д. Конкретные способы отбора кандидатов в резерв выбираются на усмотрение работодателя. Однако важно отметить, что в случае если компания хочет избежать формальности внешнего кадрового резерва и достичь его эффективного функционирования, ей необходимо на стадии отбора комбинировать способы оценки кандидатов. Особое внимание при этом необходимо уделить личному контакту с кандидатом, что поможет всесторонне оценить его личные и профессиональные качества. Помимо этого для выявления уровня профессиональных навыков кандидата лучше применять не просто собеседование с ним, но и как его часть или отдельный этап отбора — проведение конкурсных мероприятий в различных формах типа написаний эссе, решения практических задач и других способов, позволяющих выявить практическую пригодность потенциального резервиста. В случае если работа в соответствующей компании проводится в группах, необходимо в этапы отбора включать конкурсные задания на групповые решения, что позволит выявить возможности работы кандидатов в коллективе.

Практика функционирования внешних кадровых резервов помогает выделить следующие группы качеств, на которые обязательно необходимо обращать внимание при отборе резервистов:

— Общественно-гражданская зрелость: уровни общественной и политической грамотности кандидата, способность подчиняться общественным потребностям, умение прислушиваться к критике и т. д. С одной стороны данные качества носят более личный характер, нежели трудовой, но по факту именно они откладывают серьезный отпечаток на поведение потенциального сотрудника.

— Морально-этические качества: добросовестность, честность, вежливость, принципиальность и т. д. Личные качества работника напрямую отражаются в его трудовой деятельности. Выявить их при помощи первичных форм отбора персонала достаточно сложно, но все резюме и анкеты, как правило, содержат пункты, раскрывающие качества характера потенциального сотрудника. Другой вопрос — насколько честно сами кандидаты сообщают о себе такие данные. К сожалению, это возможно будет проверить лишь на практике после трудоустройства резервиста в штат компании.

— Отношение к трудовой деятельности: развитость чувств ответственности, внимания, соблюдение дисциплины и т. д. Данные качества закладывают базу трудовой деятельности кандидата и при их высоком уровне положительно влияют на работу в целом. Проблемы с указанными качествами могут серьезно помешать работе даже самого талантливого потенциального сотрудника.

— Организационные способности: четкое изложение мыслей, формулирование целей и задач работы, умение работать в коллективе и т. д. В некоторых сферах деятельности данные качества приобретают особое значение, так как без организационных способностей сотрудников сложно достичь высокого результата в большом коллективе или компании.

— Руководящие способности: своевременное принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, контроль исполнения и т. д. В любом трудовом коллективе в зависимости от должностей существуют руководители. В случае если речь идет о групповой работе, в таких группах тоже так или иначе существуют свои лидеры. Наличие вышеуказанных качеств у потенциального сотрудника дает возможность его оправданного привлечения к руководящим должностям, которое будет иметь хороший результат.

— Способности к продвижению: инициативность, смелое отношение к чему-то новому, желание внедрения инноваций и т. д. Потенциальные сотрудники с такими качествами могут не только самосовершенствоваться, но и полезны для активного развития деятельности организации в целом.

5. Формирование списка внешнего кадрового резерва

По результатам отбора из числа кандидатов формируется список внешнего кадрового резерва на различные должности в зависимости от выбора масштаба такого резерва. Важно отметить, что данный список или приложения к нему должны содержать максимум информации о каждом кандидате: его фамилия, имя, отчество, адрес, телефоны, образование (основное и дополнительное в случае его наличия), место работы (при его наличии) и т. д. Помимо этого — все документы, которые резервист заполнял в процессе отбора, в том числе и ответы на конкурсные задания, т. к. в дальнейшем это может пригодиться. Помимо этого необходимо хранить информацию о времени пребывания в резерве потенциального сотрудника (дата зачисления в резерв), выводы и рекомендации в процессе отбора, содержащие оценку его личных качеств и профессиональных навыков.

Срок, на который составляется такой список, может быть разный, однако исходя из практики формирования резервов наиболее приемлемым является 1 год. При этом необходимо проводить актуализацию личных контактов резервистов на реже 1 раза в 6 месяцев. Указанный срок внешнего кадрового резерва позволяет регулярно его пересматривать и обновлять.

Однако как мы уже упоминали ранее, недостаточно просто сформировать внешний кадровый резерв, необходимо еще проводить регулярную работу с его составом. Так, когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним именно долгосрочные отношения, хорошей основой для которых будет открытость и честность со стороны работодателя. Данные качества проявляются в виде предварительного информирования кандидата о включении его в резерв, предоставление подробной информации о перспективах и т. д. В случае если вы набираете резервистов в отдел, который еще не создан, то необходимо на первом же собеседовании сообщить им примерную дату создания такого отдела.

Долгосрочные отношения с резервистом должны носить активный характер со стороны компании. Работодатель может каждый месяц сообщать ему актуальную информацию об имеющихся вакансиях, тем самым демонстрировать потребность в потенциальном сотруднике. В случае если с ожиданием открытия нового отдела или созданием проекта компания может запрашивать у резервиста информацию о том, сохранил ли он свое намерение выйти в компанию в оговоренный срок. В дальнейшем неплохо бы было вводить резервистов, предназначенных на новые проекты, в штат за месяц до непосредственной деятельности для адаптации и ознакомления с особенностями трудового процесса в случае наличия таких. Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от ухода такого сотрудника никто не застрахован, так как высококвалифицированные специалисты всегда пользуются популярностью на рынке труда и конкуренция между компаниями в борьбе за них очень велика. Но если правильно выстроить работу с потенциальным сотрудником еще в момент его нахождения во внешнем резерве, то в будущем вероятна возможность заполучить его к себе в компанию, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Внешний кадровый резерв: за и против

Создание внешнего кадрового резерва — это индивидуальный выбор каждой компании. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что это достаточно сложный процесс для компании, требующий немалых затрат как материальных, так и человеческих. Для полноценного функционирования внешнего кадрового резерва, а особенно для дальнейшего «переманивания» ценных кадров из штата компаний-конкурентов, работа с резервистами должна быть постоянной и разносторонней, что в свою очередь также требует определенных ресурсов. Однако в случае желания компании преодолеть серьезные проблемы с подбором персонала внешний кадровый резерв незаменим.

Плюсы внешнего кадрового резерва:

— Уменьшение срока закрытия вакансий;

— Привлечение максимально подходящих сотрудников с высоким уровнем профессиональных навыков и рекомендациями;

— Повышение уровня конкурентоспособности и привлекательности компании на рынке труда;

— Владение актуальной информацией о ситуации на рынке труда;

— Уменьшение расходов на поиск персонала;

— Высокая эффективность подбора узких специалистов по редким или инновационным направлениям.

Важно отметить, что в некоторой степени преимущества внешнего кадрового резерва заключаются непосредственно в том, как его формируют. Так, в случае если основной целью резерва является быстрое закрытие основных вакансий, то в него можно заносить просто всех встречавшихся специалистов, которые подходят на эту должность. Однако если преследовать цель качественного подбора персонала, тогда в базу попадают люди, в которых уверены, с которыми работали или которых наблюдали в трудовом процессе, которых рекомендовали и т. д. Таким образом, для ощущения тех или иных положительных влияний внешнего кадрового резерва нужно не только серьезно работать над его созданием и развитием, но и отчетливо понимать, что конкретно компания от него хочет получить.

При принятии решения о создании внешнего кадрового резерва компании необходимо учитывать и негативные моменты, сопровождающие данный процесс, которые для ряда организаций могут быть слабо преодолимы.

Минусы внешнего кадрового резерва:

— Сложный и трудоемкий процесс создания;

— Проблемы в поддержании актуальности данных;

— Материальные и человеческие затраты на создание и развитие резерва;

— Отсутствие гарантий прихода в штат резервистов;

— Зависимость эффективности работы внешнего кадрового резерва от качества его создания и развития.

Что же касается негативных последствий для компаний, создающих внешний кадровый резерв, то следует отметить, что их количество в некоторой степени зависит от соответствия размера организации масштабности ее резерва. Так, в случае если маленькая компания решит вложить огромные ресурсы в создание и развитие крупного кадрового резерва — это будет совершенно неоправданно, ведь даже при сильной текучке кадров в такой компании большое количество потенциальных сотрудников не понадобится. Тем более если речь идет именно о качественном замещении вакансий. В случае с крупными компаниями большая численность кадрового резерва более оправдана, однако здесь необходимо обращать внимание на то, какие сотрудники загружены трудовыми заданиями по его актуализации. Если это входит в функции отдельных кадровиков, у которых нет более значимых заданий, то это, безусловно, имеет положительное влияние. Если же в крупной компании экономят на количестве сотрудников отдела кадров и грузят всех по максимуму, то это, как правило, приведет к их неэффективному функционированию по внутренним кадровым вопросам и формальности внешнего кадрового резерва компании. Из чего можно сделать вывод о том, что крупным компаниям лучше выделять отдельных сотрудников для создания и развития их внешнего кадрового резерва.

Взвесив все положительные и отрицательные моменты создания кадрового резерва компании, можно сделать вывод о том, что это весьма сложный механизм подбора кадров. Наличие запасного варианта значительно облегчает жизнь владельцам компаний, так как можно в кратчайшие сроки связаться с проверенными специалистами и закрыть вакансию, избегая временных и финансовых затрат на подбор претендентов. Внешний кадровый резерв помогает работодателю обладать информацией о потребностях рынка труда и способствует корректировке условий для работающих сотрудников исходя из тенденций рынка.

Таким образом, формирование кадрового резерва — одно из важнейших направлений и стратегических задач кадровой политики предприятия. От качества такого резерва зависит не только обеспеченность квалифицированной рабочей силой, но и конкурентоспособность компании. Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, которая требует от HR-менеджера и руководства компании значительных ресурсов и времени. Но опыт показывает, что крупные предприятия часто используют резерв, не жалея ни ресурсов, ни времени на обучение новоиспеченного кандидата. Это дает свой положительный результат — надежность, стабильность, конкурентоспособность и уверенность в будущем компании. Положительное влияние развития компаний с правильно созданным и поддерживающимся внешним кадровым резервом требует серьезного вложения ресурсов, и каждому работодателю необходимо взвесить все за и против данного механизма в его компании в зависимости от возможностей и реальных потребностей, прежде чем создавать его. Также в зависимости от возможностей фирмы следует выбирать и способы создания резерва, будь то заказ соответствующей услуги у кадровых агентств или же самостоятельное пошаговое внедрение нового механизма.

Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Последние отзывы (0)